目標是一個活動組織的指南方針，目標的錯與對直接關乎到全域性的發展方向。同樣，在企業的成本控制活動中，成本目標也起到同樣的作用。所以本文就針對目標成本的確定進行一定的研究探討。
一、傳統成本控制系統中確定的成本目標
傳統成本控制通常是以標準成本或定額成本作為成本目標，通過編制績效報告來揭示實際成本與目標成本的差異，實際成本如大於目標成本，即認為重大不利差異，然後分析產生差異的原因，以便據此採取相應措施進行改進。這種方法通過在決策執行過程中努力實現成本限額，能達到降低成本支出絕對額的目的。
但這種方法也存在侷限性，主要表現在：（1）成本控制標準單一。預定成本限額即傳統意義上的標準成本一般用“目前可能達到的標準”，這使得已達到標準的部門和員工不思進取。傳統的成本會計核算中，在計算成本要素差異或進行成本分配時，以定額或標準為依據。但這種定額或標準只不過是過去生產過程中的經驗資料，不能隨物價漲跌、生產流程的改進和高新技術的應用而及時得到修正，不能正確計算成本。如果以過時的定額或標準去考核、控制成本，就會失去公正性。這勢必使得企業內部有的部門和人員很容易完成定額，以至出現大量的“有利差異”，從而不思進取。（2）傳統成本控制的範圍太窄。傳統的成本控制只侷限於對生產過程即決策執行過程實施成本控制，而忽視了成本的決策作用。生產過程的成本控制固然重要，但產品設計階段，供應階段，銷售階段在很大程度上決定了成本水平的高低。這種單純地從生產的角度實施成本控制的方法，勢必喪失對成本的全過程控制，因而不能為經營決策提供完整有用的成本資訊。（3）對不利差異的分析在可能產生負面影響。成本差異是反映實際成本脫離預定目標程度的資訊。為了消除這種偏差，要對產生的成本差異進行分析，找出原因和對策，以便採取措施加以糾正。但對這種差異進行事後分析的過程中，有可能產生負面影響。如對原材料價格差異的分析，在可能使得采購人員去購買低質的原材料及盲目地大宗採購；對人工效率差異的分析，可能導致生產部門片面追求大批量生產，造成產品，產成品存貨過多；對原材料數量差異的分析，可能導致工人將不合格產品轉入下一道工序，等於把銷不出去的產品再投入原料、裝置、人工，造成更大的浪費；對製造費用差異的分析，可能減少機器的預防性維護，使機器損壞，造成生產中斷。
二、目標成本規劃法中確定的成本目標
目標成本規劃法下的目標成本是由市場需求決定的目標售價（預期售價）和期望目標利潤來決定的。其實質是確定一個為維護企業市場競爭地位而需要的一個可允成本（allowablecost）並依此為據將市場競爭的壓力轉移到產品設計者、製造者、甚至零部件供應商身上。用公式表示如下：目標成本=目標售價—目標利潤
目標成本=目標售價*（1—目標利潤率）
這種目標成本的確定方式即扣除方式，是指企業參照競爭企業和類似產品的售價來預測現研製中產品的可能售價，由此扣除企業必須賺取的利潤，從而得到製造目標成本。
從以上可以看出：目標成本規劃的基本思路是以市場為導向，通過市場調研、分析並結合企業的目標利潤得出企業可被市場所接受的“允許成本”，然後根據“允許成本”來進行產品規劃、設計、生產出市場上接受的產品，市場接受了該產品也就表明企業的目標利潤得以實現了，它克服了傳統成本控制中的缺點。但其也有弊端，通賞目標成本規劃被理解為企業目標利潤得以實現的有效管理工具，往往這裡的目標利潤是企業的投資報酬率、銷售利潤率、淨資產收益率等。然而以這些利潤率作為企業的目標時主要有以下弊端：（1）有時會侵蝕股東財富[美戴維.揚（dYoung）斯蒂芬.F奧伯恩（StephenF.O’Byrne2002）]。根據理性經濟人假設和委託-代理理論，由於企業經營者和股東資訊不對稱，當經營者自身的利益同股東的利益發生衝突時，經營者往往以自身的利益為首要出發點，侵蝕股東財富也就成了時有發生的事了。（2）還有可能造成管理層作出虛假的會計資訊來欺騙投資者，由於企業的兩權分離，管理層和企業所有者的目標利益可能不一至，管理層為實現自己的利益，勢必會作出有損投資者利益的行為。（3）以目標利潤率作為企業業績評價和激勵的基礎會有失公平，因為以利潤率作為衡量標準沒有考慮風險、佔用的資源以及機會成本等。所以筆者認為目標成本規劃以利潤率作為企業的目標不是盡善盡美的，還需要進一步的完善。
三、基於EVA確定的成本目標
1、EVA的功能
實施EVA並不僅僅是在計算利潤時多扣除一種成本，當一家公司真正的實施了EVA，就意味著徹底改變企業人員的行為，這就遠遠超出了EVA的計算本身，從功能性的分析來說，EVA包括以下的實際功能：評估功能(1)對股東來說，EVA總是越多越好，在這個意義上，EVA是能夠提供正確答案的業績度量指標，它能夠夠地度量業績的改進；相反，採用銷售利潤率、每股盈餘、甚至投資回報率等指標有時會侵蝕股東財富。(2)在EVA的架構下，公司可以向投資人宣傳他們的目標和成就，投資人也可以有這個架構來選擇EVA業績最有前景的公司，正像高盛公司全球股票研究部主任史蒂夫.愛因霍恩（steveEinhorn）所說：“EVA是股票分析家工具箱中的一個強有力的工具”。激勵功能（1）從理論和經驗的角度看，作為一種度量公司業績的指標，EVA最直接地聯絡著股東財富的創造；從定義上說，追求更高的EVA就是求更高的股價；從員工的.角度看，也是追求更高的獎金。（2）EVA是一種培訓員工，甚至培訓公司最普通員工的簡單而有效的方法，因為EVA能夠改變員工的行為，改變企業文化，領導員工向著共同的目標，爭取最高的EVA（3）EVA是一個獨特的薪酬激勵制度中的關鍵變數，EVA真正的把管理者的利益和股東的利益一致起來，可以使管理人像股東那樣思想和行動。控制功能（1）EVA架構下的綜合性財務管理系統可以指導公司的每一個決策，這些決策包括年度經營預算、戰略謀劃、企業收購和公司出售等等。（2）最重要的是，EVA是一種優化的治理公司的內部控制制度，能夠防範內部管理失控及有效防治經濟型犯罪現象的發生，在這種制度下，所有的員工協同工作，積極地追求最好的業績。從以上的EVA的基本功能來看，EVA已經不是一個簡單的數字遊戲了，它已演變成一個具有先進管理控制思想的企業管理工具了，解決了一些企業所固有的治理問題，如企業的所有權人和經營者之間的代理問題、提高了資本的使用效率等。我們主要的目的就是要藉助上面的控制功能和激勵功能來優化目標成本規劃的成本控制功能，下面就對基於EVA來確定的企業目標成本來進行可行性分析。