摘要：績效管理是企業管理的基礎工作，也是人力資源管理的核心工作，供電企業能否實現由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變，績效管理的有效實施是關鍵。隨著電力體制改革的深入開展，縣級供電企業近年引入績效管理方法進行企業管理，取得了可喜的成效，但也存在著一些不足。本文結合當前縣級供電企業績效管理中存在的一些問題，提出了改進的措施。
關鍵詞：供電企業 績效考核 績效管理
所謂的企業績效管理就是指在企業管理中將人力資源作為管理的中心，並且促進人力資源管理的各項工作結合在一起，最終實現績效管理的最優化。良好的企業績效管理可以充分激發員工的主動性、創造力和積極性。因此，在縣級供電企業的績效管理中要充分考慮投入和產出，用先進的人力資源管理替代傳統的人力資源管理，進而將績效管理的作用充分發揮出來。
一、供電企業績效考核管理現狀及存在的問題
(一)考核體制不健全
目前，在縣級供電企業中績效考核出現標準不統一的現象，導致績效考核管理難以進行。電力企業績效考核的最終目標是為了提高員工工作熱情與工作效率，但是不同地區供電企業的管理準則不一，績效考核沒有針對性，例如，組織與控制方面的工作沒有納入到考核制度中。當前，基層供電企業的績效考核制度正處健全完善階段，考核的內容主要是在員工的.績效評價方面，不能深入到員工工作的具體細節上，因此造成了獎罰不公平的現狀。
(二)考核管理不科學
在縣供電企業內部尚沒有設立合理的績效考核計劃與相關規範，企業的績效與員工個人績效未緊密融合，未使員工個人為企業利益主動、自覺奮鬥和奉獻有效結合在一起，不便於企業管理與發展。科學的企業績效考核制度應該注重個人實際工作目標與各部門之間的聯絡，在提高中整體績效的基礎上，提高個人績效，並完善企業績效考核制度。
(三)考核中存在主觀因素
比如：假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工。那麼很可能將這名績效本來屬於中等水平的人評為“比較差”。對比效應很可能發生在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進行對比的時候，一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”。即便這種改進事實上使其績效勉強達到一般水平，對比效應也是評定中難以消除的問題。
二、供電企業績效考核管理對策
(一)完善績效考核體制
完善供電企業績效考核體制主要從三方面入手，分別是企業團隊、部門、員工。對於企業團隊方面，績效考核體制的建立需要對企業績效考核目標以及規劃進行掌握，進而提高企業績效考核質量;在企業部門方面，對於績效考核的構建，需要注意各個部門之間的聯絡與資訊傳遞。
此外還應該建立績效評價體系，考核的形式主要有領導、部門、小組以及自我評價等方式，評價體系的建立是對評價者的綜合情況進行考核，對員工績效進行加權業績評估，併為結果施加不同的權數，對於不同的評價者的考核結果進行加權平均計算，評價的準則就是絕對客觀而公正，保證績效評價有效開展。
(二)要充分調動被考核者的積極性
對於被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關。我們傳統的考核辦法存在一定的問題，主要是過多地強調人與人之間的比較，由於評定方法的主觀而引起許多人對考核產生牴觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發展診斷，要注重讓每個被評價者自己與自己比。肯定成績、找出差距，從而不斷提高。這樣對每個被評價者都有激勵作用。
(三)MBO管理法的引用
1、MBO特點。MBO管理法是一種能夠實現自我控制、對員工進行評價與鼓勵的客觀考核制度，能夠激發員工積極完成組織目標，能夠按照員工的實際貢獻進行員工評價。MBO目標管理法能夠使得組織的整體目標與個人目標相結合，從而增加員工中作中的滿足感，不僅能夠調動員工的積極性，還增加了企業組織的凝聚力。
2、MBO在縣級供電企業中績效管理過程。
(1)在電力企業中需要建立一套完整的目標體系，從而形成從上級到下級的逐級目標，每一級的目標都需要一定的手段來完成，上一級的手段就是下一級的目標。
(2)目標制定，制定目標需要採取上下級協商模式。
(3)組織實施與檢查，對於各級完成的任務，需要事先制定出期限，採取靈活檢查、互檢以及自檢的方式，根據對應目標進行績效評價，最後實施獎罰。
(四)防止考核者在考核工作中主觀因素的影響
要控制或消除評定中的寬鬆和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分佈狀況。比如要求有一定比例的“優秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致，也可以降低評定量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求。要擺脫對比效應，採用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。
總結：
隨著市場競爭的不斷加劇，縣級供電企業必須認識到業績考核管理的重要性。因此，研究者可以通過對縣級供電企業的績效考核管理的現狀和存在的問題進行分析，為促進縣級供電企業績效管理水平的提高提供可行性對策。
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