摘要：在現代企業管理中，績效管理逐漸被越來越多的電力企業所熟知和接受，並且作為企業管理的重要組成而存在，發揮著重要的作用。當前，我國電力企業績效管理中，存在一些問題，阻礙了電力企業的進一步發展，研究和分析這些問題，並提出相應的對策，變得尤為重要，文章對此進行了深入細緻的分析和探討，以期為相關人士提供一定的參考和借鑑。
關鍵詞：績效管理；考核標準；電力企業
1當前電力企業績效考核存在問題
1.1績效考核指標設定不合理目前所實行的績效考核標準涉及考核的核心關鍵指標較少，一般來說都是行業共性的指標。在設定考核指標時，單純考慮到"三公"原則，過於注重企業和行業之間的公共區域，對於崗位的專業性和部門的特殊性則考慮甚少，因此對於崗位的界定缺乏有效性。在電力企業中，雖然崗位相同，但是工作內容、職能和分工不同的現象較為普遍，而同一部門的員工也存在著崗位的差異。傳統的績效考核指標，對於調動員工積極性的作用不大，考核的重點放在了員工之間共性的因素，如人際關係、奉獻精神、責任心和主動性等，無法體現績效管理的意義，從而導致企業成本增加，企業效率無法提高，企業發展受到限制。1.2績效考核標準缺乏量化在電力企業中，從巨集觀的角度，工作職責劃分模糊的問題普遍存在，而員工所從事的工作又存在著內容和性質的差異，由此而導致了在設計績效考核體系標準時，難以準確量化，標準不夠具體，不清晰。首先，績效考核的目標導向不夠明確。員工對績效管理的重視程度不夠，缺乏明確的工作努力的方向，對於企業認可員工何種工作行為並不瞭解，導致考核流於形式。其次，在制定考核時，缺乏前期的實際調研和具體規劃，考核標準的制定者和考核部門工作沒有做到位，導致考核標準缺乏科學依據，存在很大的主觀性，因此員工也很難接受在此基礎上產生的考核結果。1.3考核者憑主觀意識主導考核結果電力行業屬於國家壟斷行業，因此經濟優勢較為明顯，員工之間也存在著複雜的關係，導致考核者在進行考核時具有很大的主觀隨意性。由於員工的關係錯綜複雜，上級和下級之間、同級之間都可能由於自身利益、感情因素而導致評價結果失真。甚至存在部分考核者無視考核的問題。實際的狀況無法通過績效考核的結果而做出如實的反映，使考核工作失去意義。1.4績效考核結果被置之不理在大部分電力企業中，從事績效管理工作的基層單位僅僅是為了應付和完成領導或者上級部門分配的任務，對於績效管理工作的積極性不高，認識程度不足。在考核時注重形式，考核結果出來後，並沒有進行下一步的工作，沒有將考核結果運用到實際工作中。績效考核的結果應該同員工的職位晉升和培訓、績效薪資等人力資源的其他模組有機集合，體現其系統性和整體性。目前的績效管理工作，缺乏行之有效的措施制約績效考核不合格的`員工，考核優秀者的期望也無法實現，久而久之，使員工無法接受考核的結果，對考核也失去信心。1.5績效考核缺失反饋溝通在績效管理工作中，績效反饋是其中的重要內容，具有重要意義，在薪酬體系建設中應用績效考核的結果，可以起到顯著的激勵效果，同員工的利益有著很大的關係，可以激勵和促進員工有目的地積極改進績效。很多電力企業對於績效考核的過程和結果較為重視，卻忽視了反饋溝通的重要性，後續的反饋和溝通機制不健全。而準確而及時的績效溝通，不僅可以增強員工的認同感、公平感和信任感，更能夠提高績效考核的公平度和透明度。分析其原因，首先是領導忽視績效考核的結果，不重視績效考核工作，導致考核者工作不認真負責。其次，沒有將績效溝通和反饋工作作為考核制度確定下來。最後，部分考核者的考核行為缺乏信服力，有失公平、公正，致使考核者不敢進行績效反饋溝通。
2電力企業績效管理改進措施
2.1科學設定考核指標及評價標準在界定企業關鍵考核指標時，需要根據電力企業的特點，分層級來界定部門指標。在制定企業的戰略目標時，需要根據國際領先水平、國內先進水平，以及基準水平來確定，並且應定期對戰略目標進行考核，在企業內部排名。根據不同崗位的性質和內容，制定員工的個人指標，通過調研和分析，結合崗位的職責，設計崗位績效考評表，確定考核的關鍵指標。2.2合理設定考核週期且儘量量化考核指標在設定考核週期時，需要考慮到崗位和部門的特殊性，因此考核週期也是存在一定差異的。月度考核的方式適用於對基層員工的考核，而季度考核則適用於特殊和專職崗位，年度考核通常用於部門級的考核中。考核週期並不是統一的、固定的，需要根據具體的實際情況來制定，充分考慮到崗位、部門和企業等因素。為了使考核評價表更加客觀，降低或者避免考核者的主觀意願度，在制定考核指標項時，應使之更為細化、具體，儘量以可量化為主。2.3強化對績效管理結果的運用考核結果作為績效管理的直接反映，能夠反映出部門與個人存在的一定問題。考核結果是否有效運用也體現了企業績效管理的成熟度。目前，一般績效管理都採用百分制方法進行考核，直接將考核結果以分值的形式具體輸出，並將考核結果與績效工資掛鉤。今後應強化考核結果與員工薪酬、職位晉升等的關聯度，將員工的績效考核結果存入到企業員工檔案裡，作為員工薪資調整、職位晉升、職稱評定以及後備人才的重要參考依據。2.4營造良好的績效文化氛圍績效考核作為現代企業的一種高效管理工具，作為企業一項長期執行的管理制度，需要企業全體人員理解和參與。首先，作為領導者必須重視績效管理，在員工面前表明實施績效管理的態度，讓員工清楚開展績效管理的決心，使員工能真正瞭解績效考核的目的與意義；其次，部門需要制定配套的績效管理的考核制度，並通過部門會議或班組會議記錄員工關鍵事件，作為員工加減分的依據；最後，作為員工個人要能夠認同和理解企業績效管理的初衷，採取有效行動增加自己的績效考評分值。2.5加強績效考核溝通績效反饋溝通是績效考核能否成功的關鍵所在。建立考核者與被考核者之間的雙向溝通是改善員工績效和企業績效的出發點。企業應制定具體的制度來保障績效溝通的有效進行。考核者通過績效反饋溝通的環節瞭解員工的真實想法和訴求，能夠及時瞭解員工的心理動態、存在的困難以及心理期望，進而發現企業管理中存在的潛在問題，以便及時糾正，並通過績效管理的手段激勵員工不斷進步、改進績效，實現企業的戰略目標。
參考文獻
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