摘要：傳統管理模式的影響，電力設計企業管理水平整體較落後，距離我國頒佈的《企業內部控制基本規範》以及《企業內部控制配套指引》要求仍有很大差距，本文結合電力設計企業的實際情況，分析了內控管理存在的問題，並提出相應的改進策略，以期為電力設計企業提升內控管理水平奠定基礎。
關鍵詞：電力設計企業；內部控制；問題；應對策略
一、電力設計企業內控管理問題
第一，電力設計企業內部控制的環境比較薄弱。隨著電力企業主輔分離改革的實施，電力設計企業從網省電力公司脫離出來，並且逐步轉變為公司化管理模式，但受傳統管理模式的深遠影響，目前在電力設計企業中，領導層普遍對內部控制工作的重要性認識不足，企業領導以及各職能部門員工對內部控制制度的建設以及執行存在偏見，甚至在日常的經營管理中以行政命令代替規章制度，導致內部控制制度難以得到落實。或者企業領導簡單的將內部控制理解為規章制度的制定，而忽視內控制度動態管理的完善和實施，致使內部控制制度釋出後就被束之高閣。同時，大多數電力設計企業的員工缺乏內部控制的理念，不能積極的參與到內部控制的活動中去，企業內部控制缺乏良好的管理氛圍。第二，電力設計企業風險評估能力較低。隨著電力市場的逐步開放，為增強電力設計企業市場的競爭力，不少電力設計企業的業務範圍已拓展至電力工程總承包專案。但由於缺少電力工程總承包專案的管理經驗，缺乏複合型管理人才，電力設計企業對於總承包專案管理的風險意識尚未提到應有的高度，對開展總承包專案所引發的一系列市場風險、管理風險、涉稅風險認識不足、重視不夠，加之缺乏有效的風險管理機制，無法根據企業內外部環境發生變化調整風險應對策略，致使總承包專案的管理風險日益加大。主要體現在：對於工程專案進度管理滯後，無法及時探知偏差，錯過解決問題的最佳時間；成本管理手段過於粗放、方式過於簡單，無法及時發現成本波動帶來的風險，最終導致總承包專案虧損，電力設計企業的經營風險急劇增加。第三，內部控制體系不完善，內部控制制度不健全。根據《企業內部控制基本規範》及《企業內部控制配套指引》要求，各企業應建立健全各項業務活動的內部控制制度。但電力設計企業在制度建設方面仍然存在諸多不足，主要表現在：不能結合企業發展的實際情況及時修訂管理制度，規章制度內容過於陳舊，已不能滿足於企業現有管理現狀；制度設計不符合內控原則，存在違背不相容職務分離設定崗位原則的問題。第四，內部控制監督環節不規範。在內部控制監督方面，電力設計企業目前還沒有形成相對成熟的內部控制監督機制，同時日常監督沒有得到良好的貫徹執行。在內控自我評價和內控監督檢查中，存在沒有對內控缺陷的成因、影響、表現形式等進行綜合分析的問題。內控自我評價報告僅為一般性的工作總結，沒有涵蓋對內控工作總體情況、評價範圍、評價程式與方法、缺陷認定與整改、內控有效性的結論等要素，導致企業內部控制方面存在的缺陷問題不能及時被發現，影響企業的健康運轉。
二、改進電力設計企業內控管理問題的應對策略
第一，提高電力設計企業各級人員對內部控制工作的重視程度。在企業日常的生產經營管理中，注意宣傳和滲透內部控制的思想理念，使各個級別和各個部門的管理人員意識到內控在生產經營管理中不可或缺的作用，持續不斷地提升對內部控制的理解，加強每位員工對企業的責任感和歸屬感，提升內部控制的工作熱情和工作積極性，自動自覺地遵守和企業生產經營相關的規章制度。注重加強和上級、員工之間的'交流和溝通，及時發現潛藏在生產經營過程中風險和管理漏洞，推動內部控制制度的不斷完善，為企業營造良好的內部控制氛圍。第二，加強對電力工程總承包專案的風險評估和過程管理。充分借鑑國內外工程公司的成熟經驗，引進國際上先進的生產、經營、專案管理的模式，建立起以專案管理為中心，專業部室與專案組相結合的矩陣式管理的組織機構。完善基於工程財務的預算管理體系，加強財務分析、預測能力，為企業領導層提供決策依據。在專案過程管理中，實行工程質量、進度、成本和資訊的綜合控制。同時，從源頭優化設計方案，控制工程投資和工程量，引入工程量清單結算方式，將施工費用的控制置於多環節、多渠道中，同步進行施工結算和物資材料核銷，保證結算和施工實際的一致，有效控制各項費用。此外，注重選聘事業心強、勇於奉獻、開拓意識強的人員參加總承包專案管理培訓，逐步提高總承包人員的素質和水平，做好總承包專案風險評估，最大限度降低總承包專案所引發的潛在風險。第三，建立適用於電力設計企業的內控制度體系，逐步完善內部控制制度。及時梳理並廢止過於陳舊且不能滿足公司化管理模式的制度，結合電力設計企業實際情況，重新修訂或新建基本管理制度，逐步搭建適於電力設計企業管理現狀的內控制度體系。同時，在日常管理中，注重加強制度的動態管理工作，保證內控制度的及時性和有效性。另外，在完成企業內部控制體系建設的基礎上，編制統一的內部控制標準和內部控制手冊，下發至各部門並要求嚴格執行。
參考文獻
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