併購是一把雙刃劍，利用得好便可以促進企業的高速穩定發展。如果在併購之後沒有更好的方式去管理和經營企業，實現協同效應，就意味著併購雙方的資源和能力沒有實現共享，企業的併購戰略自然無從落實，那麼對於基於併購戰略的企業整體戰略肯定會造成一定的負面影響，尤其是企業併購之後財務管理模式的確定。
如果併購後的財務管理出現問題或者企業對財務管理並不重視，併購之後的企業陷入財務危機在所難免，為此對併購後的企業財務管理模式需加以重視。
兩種財管模式
企業併購後的財務管理就是併購企業採取某些特定的財務方法和手段對被併購企業原先的財務管理模式進行相應的調整和整治，以便能夠使財務管理模式更適應當前企業的財務執行和管理，從而促進企業的健康長遠發展。
一般來說，企業併購後的財務管理模式主要有兩種，一種是移植模式，另一種是融合模式。企業併購後財務管理的移植模式是指將併購企業的財務管理模式和體系直接移植到被併購企業的財務管理中，並且要求被併購企業嚴格執行移植之後的管理模式。移植模式一般在以下幾種情況下較為適用：一是被併購企業的原先財務管理模式或者體系較為混亂，對於併購企業的未來發展造成嚴重影響。在這種情況下，只要併購企業能夠拿出科學的、行之有效的財務管理體制就能夠直接滲入到被併購企業的財務管理模式中。這樣，不僅會有效改善被併購企業的財務管理狀況，也能夠加快企業併購整合的程序。
二是在併購企業較為強大的情況下，為了迅速擴大自身的規模和實力，企業一次性併購多家企業，那麼在財務管理模式和體制方面也可以採用直接移植的方式。
這樣，併購企業就可以在整個集團業務中順利開展業務計劃。
在併購企業與被併購企業實力相當的情況下，如果再將併購企業的財務管理體制全面強加給被併購的企業，那麼很可能導致企業併購整合無法正常進行，甚至可能造成併購失敗。除此之外，被併購企業實力相當強的情況下，其財務管理模式也是相對較完善的，對於其他企業的管理模式一時無法接受。因此，在這兩種情況下，企業併購後的財務管理模式應該採用融合模式。
所謂的融合模式就是將併購後原有企業財務制度中先進性和科學性等加以吸收和融合，形成新的財務制度管理體系。這樣的財務制度管理體系就會有利於併購後企業的組織管理和生產經營。
四項操作原則
一是整體性原則。
企業併購的目的在於追求效益的最大化，對於不協調的資產業務必須進行及時處理，對於獲取利潤相對較低的生產線儘可能地停止執行，對不良債務及時通過各種方式進行重新組合。企業併購之後，不僅要對被併購企業的財務狀況和生產執行情況進行全方位管理，也要勇於優化自身的管理，這樣才能夠發揮企業的整體協作能力。
二是實用性原則。
企業在併購後的財務管理中，應首先對企業的整體資產進行全面而定性的分析，及時出售併購之後企業無法利用或者生產經營過程中不需要的資產，這樣可以達到淨化企業資產的目的。企業資產只有得到淨化，才能夠提高資產的收益率和企業的內在價值。
在企業資產的整合過程中，應將目前不具有可用性的資產出售，快速回收部分資金，並且將回收的資金投入到生產運營中，這樣可以將不可用的資產轉換成可用的資產，變沉澱的資金為運營的資金。
三是統一性原則。
企業併購之後的財務管理關鍵就是將併購企業與被併購企業的財務內容形成統一的結構，這樣可以為確定財務資源統一配置的組織形式奠定基礎，從而有效應對激烈複雜的市場競爭。因此，企業併購之後的財務管理模式應該遵守統一性操作原則，在統一性的`操作原則中還包含兩種基本原則，即目標統一性原則和制度統一性原則。
目標統一性原則就是需要企業在併購之後對新集團的財務管理制定新的財務目標。無論企業在併購過程中採取的是移植財務管理模式還是融合財務管理模式，都應該制定統一的財務目標，使其能夠與企業目標協調一致。只有財務目標與企業目標相一致，才能夠保證財務資源最大作用的發揮，才能夠使財務管理更加完善，從而促進企業的健康長遠發展。
同時，每個企業都有屬於自己的資產結構、權益結構、負債結構和財務制度等。
這些都是隻適合企業自身發展的。
對於併購企業而言，被併購企業的資產結構、權益結構、負債結構和財務制度都無法滿足自身的發展。因此，併購後的企業應該保持資產與負債相協調，制定統一的財務制度體系，即實現制度統一性原則。只有財務制度統一，才能加強併購企業對下屬各子公司的監督、考核評價和資訊統計。
四是靈活性原則。
現代企業的競爭環境變幻莫測，也可以說是錯綜複雜。要在激烈的競爭環境中求得一席之地，就必須適應環境的變化。
相應地，企業的財務管理所建立的財務內容也應該符合時代的發展要求。這就要求在進行財務管理的時候考慮到企業財務的環境適應能力。因此在財務管理的過程中，必須以統一性為基礎，針對企業自身的情況設定適合自己的財務管理準則。