關鍵詞：國際化中國跨國公司策略創新
?? 與西方跨國公司相比，中國跨國公司在管理和技術上整體處於劣勢，具有的比較優勢是低成本優勢，由此，低成本策略是中國跨國公司品牌國際化最初階段的歷史選擇。其中，OEM（OriginalEquipmentManufacturer，俗稱貼牌生產）的方式是最典型的一種，但是，低成本策略的弊端也是明顯的。首先，從產品價值鏈來看，開發、生產、銷售、服務等環節中，生產製造環節的利潤是最低的，訂單雖然量很大，但是利潤卻很薄，如溫州產的打火機在歐洲只能賣到2歐元一隻。而日本人在同樣的產品上貼上商標（品牌），價格都在30歐元以上；其次，貼牌只注重加工環節，不利於研發和技術創新，使中國在市場競爭中始終處於不利地位；此外，OEM導致中國企業忽視或缺乏資源進行國產品牌的開拓，很多企業為外資品牌OEM，無法建立自有品牌
如果說低成本策略是中國跨國公司國際化的階段性策略，那麼這種策略更適應於國際化的初步階段。因此，國際化策略的演進也是一種“與時俱進”。鑑於此，本文認為，在利用比較優勢的同時，中國跨國公司有必要採取一些新的策略
?? 利用低成本發展民族品牌
?? 哈佛大學著名教授劉易斯?威爾斯是開發中國家跨國公司的權威，在其開創性成果的著作《第三世界跨國企業》中，威爾斯認為，開發中國家跨國公司的技術優勢是一種特殊優勢，這種特殊優勢與母國市場特徵緊密聯絡，而母國市場規模與開發中國家東道國市場規模的相似性，確保了這種特殊技術優勢在開發中國家東道國投資過程中的`比較優勢；此外，民族特色產品也可以獲得比較優勢，如中國的絲綢、茶葉、中藥等具有民族特有的優勢。在我國，有一些頗具實力的企業以此為指導，開始了以品牌為核心的經營。比如，鄂爾多斯集團為世界上規模最大的羊絨製品生產加工基地和製造中心，佔有世界羊絨製成品25%，又由於羊絨製造業是勞動密集型產業，鄂爾多斯因此在勞動力成本上又有明顯的優勢。在擁有原料優勢、勞動力低成本和規模等優勢下，鄂爾多斯集團致力在全球內樹立品牌形象，其戰略措施有：加速營銷國際化，在美國、日本、英國、義大利、法國、俄羅斯等30多個國家和地區建立自己品牌的專賣店，大力推進本土化營銷戰略；實施以創新為導向的品牌提升戰略，加大產品結構調整，針對國際市場需求，大力提高產品的含量，研發具有高附加值產品；進一步完善與國際化相適應的企業管理機制。與鄂爾多斯集團相似，北京同仁堂股份有限公司於20世紀90年代也在摸索一條以“品牌為主”的跨國經營之路，發揮同仁堂在醫藥行業的品牌優勢，以綠色藥品為切入點，堅持特色發展，實現了在美國各大超市銷售的目標
?? 品牌定位從低檔向高檔過渡
?? 可採取低成本策略從中低端市場入手。一般來說，中國跨國公司可以把中低端市場當作進軍國際市場的突破口。這是因為：同跨國公司相比，我國企業的技術水平、生產水平、工藝水平等因素決定了我國企業生產的產品只能處於中低端市場；由於國際分工的細化，許多已開發國家都是中低檔產品的進口國，這就為中國企業以中低檔產品拓展國際市場提供了空間；我國產品在中低檔市場因質量較好、價格較低而具有較強的競爭力。當然，低成本低價格並非是低質量，相反，質量是品牌的生命，是品牌的靈魂。沒有質量，品牌就如“無水之源”，失去了立足點。優秀品牌的一個顯著特徵就是能提供更高的可依靠的質量。世界上的知名品牌如賓士、索尼、摩托羅拉、西門子等無不體現著高質量，許多顧客青睞名牌，甚至不惜以高價購買，主要就是由於名牌所體現的質量優勢
產品從中低檔向中高檔過渡，逐步樹立高檔形象。從中低端市場著手，並不意味著放棄高階市場。中國跨國公司在品牌國際化初級階段實力較弱，可以從中低端市場入手，通過中低端市場積累經驗，逐漸發展中高階品牌，是一個合理的發展軌跡日本和韓國在品牌國際化上，都經歷了這樣一個過程。他們進入國際市場特別是歐美市場時，開始時候產品採取低價，但並未受到消費者的歡迎，反而給消費者帶來低檔、低質的印象。後來，通過不斷改進產品，並提高產品價格，逐漸受到消費者的認可。韓國的三星就是典型代表，在幾年前，它還被看作廉價低質產品，但通過逐步向高檔產品過渡，最終擺脫了低檔產品形象。中國跨國公司完全可以借鑑日本、韓國企業品牌國際化的教訓和經驗，採取產品由低檔到高檔、價格由低到高的策略，並不斷推陳出新，樹立品牌的高檔形象。海爾的營銷策略，就是借鑑了日本和韓國品牌的教訓和經驗。在紐約的大型商店，海爾的產品經常和美國最大的電器公司--通用電器的產品擺放在一起，兩者的價格一分不差，樹立高階產品的形象