摘要：文章主要通過介紹企業採購中供應鏈的物流成本存在的問題，希望通過零庫存、採購本地化、供應商合理分類、價值鏈分析、資訊化整合等相關的供應鏈物流成本理論來探討其相應的解決對策，從而達到解決採購中的供應鏈物流成本控制的難題。
關鍵詞：採購；供應鏈；物流成本管理；控制方法
物流是第三利潤源，加強採購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價格衝高到每桶99美元的歷史性最高價位，再加上勞動力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的製造業受到了前所未有的挑戰。第一和第二利潤源已經枯竭，企業迫切需要重新尋找新的利潤源——物流領域的潛力。對於生產企業，物流在企業生產成本中佔有較高的比例，大約在l0-35%之間，起著“成本中心”的作用。由於材料成本佔生產成本的比例往往達50%以上。因此控制採購成本，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業在物流採購領域減低物流成本的空間是比較大的。
一、供應鏈物流成本相關理論
20世紀60年代以來，人們加深了對當今財務成本管理中有關計量物流成本的缺陷的認識，即從分銷過程來看，期間發生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本，它無法涵蓋整個分銷過程發生的所有成本。此外，經濟活動中的效益背反原則同樣也存在於物流活動中，這一方面反映為物流成本與物流服務水準之間存在著此長彼消的關係，另一方面，物流的各項活動有時也處於效益背反的狀態。由此可見，物流系統就是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個物流系統化。它強調的是調整各要素之間的矛盾，將它們有機結合，使物流總成本最小。一般物流管理的主要物件是採購銷售物流和生產物流，追求區域性利益最大化；而供應鏈物流管理的範圍不僅包括採購銷售物流和生產物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。
所謂供應鏈物流成本，指的是與特定企業在整個供應鏈運作過程中與物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作共同提高供應鏈物流的整體效率。物流是物質商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個企業供應鏈運作流程。這些流程主要包括以下費用。第一，採購物流費，指生產企業從原材料、包裝材料等物品的採購方到進貨方，全過程商品移動所發生的各種物流費用。在這一費用中，為實現交易而產生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用在原來的財務管理中，都分別計入原材料費、包裝材料費、採購商品等其他費用中，沒有能夠綜合一致地反映出來。此外，像生產物流費，即原材料進貨後，在生產加工過程中為生產成品而發生的物流費用，這一費用在原來的核算體系中是計入生產費用中的，並沒有算進物流費用中。所有這些，都是供應物流費用核算過程中應當考慮的要素。第二，企業內物流費。第三，銷售物流費。第四，逆向物流。
二、漳州企業採購中供應鏈的物流成本存在的問題分析
（一）採購商與供應商溝通欠缺，互相封鎖資訊
每個企業的採購部門與上游的供應商各自獨立。為了維護各自的利益，沒有進行充分的溝通。很容易導致採購行為的盲目。致使採購物流成本加大。
（二）無法對供應商的產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷
採購部門對供應商的產品質量、交貨期、售後服務等採購細節只能在採購發生當中進行交涉，很難在合同中規定並在事前進行控制。一旦有問題。很容易導致糾紛，斷送雙方的合作關係。有時甚至是長期的合作關係也會毀於一旦。
（三）與供應商的關係是臨時的或短期的合作關係
採購商與供應商的合作總是針對每一筆合同。即使合作過很多次，也從不建立長期穩定的合作關係。而且雙方只考慮各自的利益，彼此討價還價，競爭關係大於合作關係，增大了採購的成本，也加大了採購的風險。
（四）供應商響應使用者需求能力遲鈍
採購商根據客戶需求對供應商提出相應的要求，供應商從本身利益出發，或者根本不考慮終端使用者的需求，或者推諉搪塞，以致對市場的反應能力下降，貽誤戰機。
（五）訂單與供應商脫節造成大庫存
訂單與供應商脫節造成大庫存，佔用大量流動資金。供應商通過採購商瞭解市場的變化，而市場瞬息萬變，採購商、供應商得到的資訊不準確、不及時，導致不能及時備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動資金佔用加大，成本上升。
（六）物流服務與物流成本間的制約關係
1、構成物流成本的各個環節費用之間的制約關係。如果為了降低庫存採取小批量定貨，則會因運輸次數增加而導致費用上升；運費和保管費之間也存在著制約關係。
2、各子系統的功能和所耗費用之間的制約關係。任何子系統功能的增加和完善都必須投入資金。如資訊系統功能的增加必須購置硬體和開發計算機軟體；而要增加倉庫的容量和提高進出庫速度，就需建設更大的庫房並實現機械化、自動化；在實際中必須考慮在財力許可的範圍內改善物流系統的功能
（七）不能與時俱進地實行管理創新
漳州現有的傳統企業管理體系突出企業各部門管理、層次管理和各工作環節的線性銜接，但由於消費需求變化越來越快，生產產品和服務過程變得更加複雜。漳州市企業的發展戰略常常難以體現消費者的需求，因而也就不能反映市場的化。面對市場“多品種、小批量、多批次、短週期”的要求，傳統觀念體制和技術的限制導致管理滯後。與物流業“快速反應”的要求不適應。
三、解決採購中物流成本過高的措施
（一）維持合適的庫存
現在的製造產品特別是高科技產品貶值速度特別快。因此，零庫存的概念大行其道。零庫存並不是意味著絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應商的手中，而是在滿足供應的情況下努力使得自身庫存水平達到最低限度，從而達到減少無效運輸和庫存的目的，最終從整個供應鏈的角度減低物流成本。進行採購分析要考慮到前置期和需求量兩個因素。分析採購時，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過去“特定時間段內”需求量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，得到未來的計劃。然後需要計算供應商的歷史供貨情況，即“特定時間段內”供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨週期和交貨數量。
（二）考慮採購本地化原則
許多先進的生產商都開始實行本地化。供應鏈的節點之間的距離越長，其節點之間的運輸成本越高，其物流程式越多，快速反應能力越慢，其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應鏈節點之間的絕對距離，使其生產要素在一定的範圍內聚集，最終達到產業聚集的目的，從而使得物流由門到門的服務提升到貨架到貨架的服務。
（三）對供應商進行分類
“效率只有通過分享資訊和共同計劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應鏈管理的操作過程中，必須把供應鏈的幫手數量限制在儘可能少的地步，把原來的鬆散聯合變成嚴謹的獨立企業的群體，變成一種致力於提高效率和增加競爭能力的合作力量，凡是參與供應鏈安排的企業和生產廠商要有共同的信念，都有各自的表現角色。因為多一個不必要的幫手就會發生一筆不必要的費用，增加生產經營成本，而且還會節外生枝，降低供應鏈服務的質量和效率。所以要對供應商進行相應的管理和分類。通常根據風險和支出把供應商劃分為四個部分
1、對於槓桿品項（低風險和高支出）的供應商，其管理重點主要是通過現貨採購取得儘可能低的價格或成本，而不必考慮參與其中的是哪個供應商，從而減低其採購管理的成本。
2、對於常規品項（低風險和低支出）而言，與供應商的重點是使供應商同意或承擔管理的重負，以達到減低採購人員的成本的目的。
3、對於瓶頸品項（高風險低支出）可以要求與供應商建立更為密切的關係以定額合同的形式保證供應的連續性。
4、可以把前面節省下的資源全部投放到關鍵品項（高風險高支出）。通過與供應商共享專業知識、資訊、成本和風險，來保證該品項能夠充分滿足企業的要求。
（四）應該從整體出發對物流成本的控制進行分析
1、內部價值鏈分析。內部價值鏈分析就是不僅要注意生產過程，而且要關注生產之前和之後的作業，找出它們之間的內在聯絡，最終達到降低產品成本的目的。
2、外部價值鏈分析。即供應商和最終顧客之間的關係分析。供應商不僅生產著企業用於價值鏈的多種產品或服務，而且在其他方面也影響著企業，如供應商發貨頻繁可以降低企業的庫存需求。最終顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。
3、通過供應鏈上的'資源共享來降低成本。供應鏈管理中資源共享機制的建立，為各節點企業之間的有效溝通提供了堅實的基礎。對於共享資源，產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到產品中的成本就越低。這些共享資源費用包括：產品的研究開發費用、資源的採購費用、資訊使用費用、資訊傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發費用、知識革新成果和經驗的共享。增加使用這些共享資源的規模和頻率，可以降低成本。比如，設定與供應商共享的關於生產計劃和生產實績的資料庫，供應商可以隨時掃描資料庫提供的資訊，由此判斷什麼時候需要配送什麼樣的貨物，保證按時送貨，而不必坐等訂貨通知。由於從該資料庫還可以得到企業以後的生產計劃，供應商在此基礎上能及時制定自己的生產計劃，這種資訊資源的共享，讓企業與供應商同時降低了庫存費用和管理費用。
（五）利用資訊整合化管理系統來降低成本
在資訊時代，如果沒有一套以計算機為中心的高效資訊整合管理系統，降低成本將成為空談。供應鏈管理主要採用EDI（電子資料交換系統）和INTERNET（國際網際網路）實現節點企業之間的資訊整合。
1、利用EDI（電子資料交換系）簡化了供應鏈節點企業之間的交易過程，節省了人力費用，降低了紙張使用成本，縮短了交易時間，提高了交易效率。
2、利用INTERNET（網際網路）的資訊整合模式，在企業內部建立起高效的內部網，以保證資訊在企業內部流動的順暢；然後再與供應商、經銷商、最終顧客等建立起跨組織的外部網，以達到電子商務、同步作業、資源共享的目的。由於INTERNET是一個開放的公共網路，可使供應鏈節點企業之間以較低的成本開展實時的資訊交流與溝通，從而使供應鏈資訊整合的成本大為降低。
3、利用CIMS（整合製造系統）將企業全部生產經營活動所需的資訊（市場需求資訊、資源資訊、管理資訊等），以及生產經營過程（從產品設計、物料採購、生產計劃、製造到銷售和服務）進行系統的有機管理和控制，以達到降低成本的目的。
4、還可以利用整合自動定貨系統、電子收款系統等等與EDI、INTERNET相結合，有效地降低了成本。
5、利用團隊精神和供應鏈節點企業之間的相互信任、密切合作來降低成本。在供應鏈中，每個節點企業都能夠信守供應鏈協議，相互配合、相互聯絡、相互協調、相互信任，建立長期的合作伙伴關係。這樣就能夠避免或減少各個環節之間的很多延誤和浪費，從而達到降低成本、實現利潤最大化的共同目的。
長期以來，一些企業片面追求內部庫存成本、採購成本、運輸成本的降低而忽略了供應鏈總成本，未能使供應鏈整體效益最優，經常出現效益背反現象。供應鏈的物流成本控制應根據供應鏈的特點，站在供應鏈的高度用戰略的觀念來進行成本控制，供應鏈各成員企業需要在信任、合作、成本透明、資訊共享基礎上，降低供應鏈物流總成本，增強供應鏈的競爭優勢，保持成本領先。
參考文獻：
1、馬士華,林勇,陳志祥.供應鏈管理[M].機械工業出版社,2000.
2、連桂蘭.如何進行物流成本管理[M].北京大學出版社,2004.