關於醫院財務分析評價指標的具體內容，有不少文章都進行了比較詳細地闡述，本文僅以天津市兒童醫院為例，通過近幾年資料的分析，對財務分析評價指標所說明的問題進行初步探討。
一、財務分析評價指標
1．預算管理指標。醫院預算是醫院對未來某一特定期間經費收支的一種詳細規劃，是醫院對未來整體經營規劃的總體安排。作為一種重要的管理工具，它能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績考核。醫院推行預算管理對醫院提高管理水平，增強未來競爭力有著十分重要的意義。2010年至2012年我院實際收入總額分別為45971．27萬元、51763．29萬元、58404．11萬元，預算收入總額分別為38000萬元、50000萬元、55000萬元，由此可知，預算收入執行率分別為120．98%、103．53%、106．19%;相對應的，這三年我院實際支出分別為42599．84萬元、48552．99萬元、52996．52萬元，預算支出總額分別為36500萬元、48110．5萬元、52161．70萬元，從而得出預算支出執行率分別為116．71%。100．92%、101．60%。通過對預算執行率的比較，一方面規劃了每個計劃期間經濟活動成果，有利於醫院總體目標實現;另一方面又使相關科室確定自己的目標方向，為財務部門實施經濟業務監控提供了依據。
2．結餘和風險管理指標。結餘和風險管理中的一個重要指標是業務收支結餘率指標，它反映了醫院除來源於財政專案收支和科教專案收支之外的收支結餘水平，能夠體現醫院財務狀況，醫療支出的節約程度以及管理水平。業務收支結餘率要結合醫院的具體措施的實施來分析，我院2010年至2012年業務收入分別為45971．27萬元、51763．29萬元、58404．11萬元，呈逐年增長趨勢，但收支結餘的變化是先減後增的，這就需要分析具體各項支出變動情況。
3．資本運營指標。存貨週轉率是資本運營指標中的一個重要的具體指標，反映醫院向病人提供的藥品、衛生材料、其他材料等的流動速度以及存貨資金佔用是否合理。存貨週轉速度的快慢能影響醫院的償債能力及獲利能力，一般來講，存貨週轉率越高越好，存貨週轉率越高，表明其變現的速度越快，週轉額越大，資金佔用水平越低近年來，我院存貨週轉率呈上長趨勢。
4．產出、投入管理指標。2010年至2012年，我院實際開放床日(床日)分別為190165，190165，191207，實際佔用床日(床日)分別為211088，219624，230967，年均病床使用率分別為111%，115．49%，120．79%。可見，我院病床使用率近幾年始終在110%以上。空間狹小，設施老化，資源緊缺的問題日益嚴重，為了解決兒童就醫難的問題，現已開展第二兒童醫院的建設。
5．收支結構指標。收支結構指標中著重分析一下藥品、衛生材料支出率和藥品收入佔醫療收入比重。藥品、衛生材料支出率指藥品支出和衛生材料支出佔業務支出的比率，2010年至2012年我院這一比率分別為45．77%、42．65%、44．10%，相對穩定，而藥品收入佔醫療收入比重這三年分別為45．63%、39．98%、38．82%，比重逐年遞減，這一良好的趨勢有賴於醫院對“藥品費用”的一個有力控制。藥品費用過高是醫院管理中普遍存在又急需解決的問題，藥品比重過高的原因在於：
(1)醫務人員缺乏責任心，遷就病人，任由病人點名開藥。
(2)診療技術水平低或判斷錯誤，而用藥不對症，無指徵使用藥物，濫用抗生素。
(3)少數醫生受經濟利益驅使，收受回扣，開大處方。
(4)舊的收入分配制度使得醫生收入和開單提成相掛鉤。我院為此實施的主要措施有:
(1)進行思想教育和培訓，提高醫務人員的職業道德水平和業務素質。
(2)通過檢查、考核、學習、職稱評定等諸多方面，對不達標者採取降薪、停級甚至淘汰的處理，提高醫務人員業務水平。
(3)建立獎懲機制，拒收藥品回扣。
(4)改革收入分配製度，取消科室承包、開單提成，規定醫務人員的收入分配不得與藥品收入掛鉤。
6．發展能力指標。總資產增長率從資產總量方面反映醫院的發展能力，其越高，表明醫院一定時期內資產經營規模擴張的速度越快。但在分析時，需要關注資產規模擴張的質和量的關係，以及醫院後續發展能力，避免盲目擴張。
二、通過對財務分析
評價指標的比較，總結出我院目前存在的幾點問題天津市兒童醫院是三級甲等綜合性兒科醫院。通過以上幾個重要指標具體資料的`分析，可以看出我院近幾年通過管理層和廣大基層職工的不斷努力，取得了一定的成績。但是，隨著社會的發展，兒童醫院自身的發展也遇到了一定的瓶頸。面臨這種狀況的主要原因是:空間狹小、設施老化;缺少對疑難雜症的診療能力;成本控制是一項複雜的工作。
三、解決方案
首先，第二兒童醫院的建立，從一定程度上能緩解兒童“看病難”的問題，並推動目前兒童醫院開拓新的發展方向。其次，我院目前一邊在吸引人才，一邊在培養人才。一方面為特殊人才提供更優越的收入待遇，另一方面鼓勵職工積極參加培訓學習，不斷充實自己;同時，在醫院內部實行競爭上崗、定員增效，為醫院營造多層次、新角度、全方位的立體競爭結構，促進醫院服務質量、技術水平和管理水平的全面提高。目前，我院實施了成本管理，其雖然是一項較複雜的工作，但我們會不斷探索，反覆實踐，使其更準確地反映醫院的財務狀況和經營成果。