編者按：本文主要從理論概述；標杆管理法對企業績效改善的意義；標杆管理法的基本框架；標杆管理的實施階段與步驟；其它需要注意的問題進行論述。其中，主要包括：標杆(benchmark)就是指在岩石、牆壁、或建築物上所作的特殊記號、標杆管理法的定義、標杆管理法是一種通過不斷的識別、理解(學習與分析)在組織內外所採取的顯著措施、標杆管理法的實質是一種組織的學習過程、標杆管理法的分類、標杆管理法依據管理的側重點不同、建立在一系列的標杆度量指標體系基礎之上的、標杆管理對企業績效改善作用、標杆管理法的層次、標杆管理法的原則、自我認知階段、目標選定階段、實施階段、實時監控與修正階段等，具體請詳見。
【摘要】標杆管理法作為一種在理論上易懂,在執行上簡單的企業管理方法,已經被越來越多的企業重視與採用。但是,企業在應用標杆管理法時,往往因其簡單而忽略了其基本原則與基本應用流程,易於走入誤區。本文從企業實際應用角度出發,在對標杆管理法作簡要理論回顧的基礎上,對標杆管理法在應用時所應遵循的基本框架、實施步驟進行了系統的歸納與總結。重點闡述了應用標杆管理法提升企業績效的基本流程與注意事項。
【關鍵詞】標杆管理法;績效牽引;基本框架
標杆(benchmark)就是指在岩石、牆壁、或建築物上所作的特殊記號。設立標杆的目的往往是為了找到一個測量基準點,為建築的測量提供一定的參考標準。標杆管理法是將標杆這一工程學的術語引申到管理領域,作為一種企業發展的戰略與績效提高的工具,從上世紀80年代以來日益盛行。本文將就標杆管理作為一種企業績效的牽引工具,對其進行系統的介紹。
1理論概述
1.1標杆管理法的定義:
“標杆管理法是一種通過不斷的識別、理解(學習與分析)在組織內外所採取的顯著措施,以取得成果的過程。”。[1]它基於這樣一種假設:無論是哪個環節(包括採購、生產、銷售與服務等),總有一些組織已達到了世界一流。“標杆管理是一種組織通過比較與分析與其它組織的資訊,從而建立自己的商業知識體系,以改善決策質量與績效的管理方法。”[2]
標杆管理法的實質是一種組織的學習過程,是一種組織的變革過程。它作為人類群體的學習過程除具有個體學習的通性外,還具有系統性、可複製性、遺傳性以及持續性等一系列特徵。
其具體做法是“將組織自身的關鍵績效行為與最強的競爭對手或那些在行業中領先的,最有名望的關鍵績效行為作為基準進行評價與比較,分析這些企業的績效形成原因,在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效指標及績效改進最優策略的程式與方法。”[3]
1.2標杆管理法的分類:
標杆管理法依據管理的側重點不同,主要分為:流程標杆管理;績效標杆管理;戰略標杆管理。其中流程標杆管理的方法已較成熟。
作為一種組織績效牽引手段的標杆管理法又叫標杆基準法。它的實施是建立在一系列的標杆度量指標體系基礎之上的。只有建立起一個重點突出,涵蓋面廣,內容具體的標杆度量指標體系,才能使企業沿可控的路徑接近標杆物件。建立這種指標體系,有兩種方法應用最為廣泛:一種是與KPI(關鍵績效考核指標)相結合所建立的指標體系;另一種是以BSC(平衡計分卡)為基礎建立的標杆度量指標體系。
2標杆管理法對企業績效改善的意義
2.1意義:
在激烈而多變的市場環境下,任何企業要想生存下去都必須持續的學習,持續的變革。而標杆管理法為企業改善其績效,提供了最為便捷的途徑。標杆管理法實際上涵蓋了企業向所有的先進組織學習,並將學習成果進行轉化的過程。
2.2案例:
1994年,聯想公司處於起步階段,在楊元慶先生的推動下,聯想在其銷售環節實施了標杆管理。通過廢除公司的“直銷體系”而代之以徹底的代理制等一系列流程再造的手段,成功複製了“惠普模式”,為其進一步的發展提供了有力的支援。[4]
上世紀50年代至70年代聞名於世的豐田公司的“精益管理”也是以美國的超市為標杆進行學習與變革的結果。
2.3輪轉效應:標杆管理對企業績效改善作用可通過下圖來說明:
圖中顯示出所有獲得成功的企業都應明晰的一個簡單道理:企業績效的巨大改善依賴於不斷的.學習與持續的改進。通過尋找與認識企業自身與所選取物件在成功關鍵要素上的差異,採取切實措施盡力彌合這一差異,同時在這一過程中採取必要的監控與修正。這一過程的進行會給企業帶來一系列的收益,即有形成就的積累,而這種積累又會使員工感受到標杆管理的作用,從而懷著更大的熱情投入到新的標杆管理的程序中。進而不斷牽引組織績效的提升,這也就稱為“輪轉效應”。
3標杆管理法的基本框架
3.1標杆管理法的層次:
標杆管理依照企業對其應用領域的不同,可分為四個層次,它們分別是:(1)流程再造層次;(2)績效指標層次;(3)戰略層次;(4)企業文化層次。[5]這四個層次既相互獨立,又相互聯絡,相互影響,往往難以完全區分開來。
流程再造是一種相對新穎、激進的提高績效的方法。再造過程具有永續性。在該層次應用標杆管理法要求一切從頭開始。它有一個暗含的假設,即不存在不能打破的條條框框。一切流程的再設計都建立在對在該環節上,行業內外較先進的組織的研究、學習、跟進的基礎之上。
例如,福特汽車公司採用了馬自達公司的無憑證會計系統後,將應付帳款的戶頭數目減少了75%,即從500減至125,同時也減少了業務週期與單位交易的誤差數。
在績效指標層次的標杆管理法是指應用KPI、平衡計分卡等多種方法建立績效指標,利用標杆基準法確定績效目標值,改進組織績效這一層次的標杆管理可著眼於一下績效中的一種或幾種:(1)價值——通過產品或服務傳遞給顧客的價值;(2)缺陷——減少誤差、瑕疵和浪費;(3)響應速度——加快響應速度或縮短業務週期;(4)生產率——更高的生產率或更有效的利用資源。
標杆管理在戰略層面的應用主要指通過對行業內外不同標杆物件的學習,改變與革新公司的戰略願景或改變達成與實現這些戰略願景的手段。
標杆管理在文化層面的應用是整個四個層級上的最高層次,也是企業成功的應用標杆管理法牽引企業績效改善的終極體現。它是指在全面認識本公司的基礎上,詳盡、深入的研究所選標杆物件的文化方面的各項成功關鍵要素以及企業文化的整合系統,找出兩者之間的區別與差異。通過企業文化的軟化、學習、固化、修正等不斷迴圈的四個階段,實現企業文化的優化與革新。從根本上講,企業文化源於員工頭腦中根深蒂固的各項基本假設,具有社會遺傳性,受企業歷史推演程序的影響較大,是不可照搬與複製的。但是,優秀的企業文化也是可以學習的。任何組織都可能而且有必要不斷的優化自己的企業文化,推進文化的變革。
3.2標杆管理法的原則:標杆管理法是一套系統的,複雜的管理理念與方法,它的實施既有長期性又有反覆性。因此必須遵守一些特定的原則:
(1)要建立一個強有力的領導聯盟。實施標杆管理的實質是要在企業中發起一場變革,而任何變革如果得不到企業中首腦的積極支援,就不可能獲得成功。
(2)要有緊迫感。一些較為成功的企業往往會滿足於自己特有的競爭模式——戰略、關係、流程與價值的與眾不同的組合。而當企業所處的市場環境發生變化,這種特有模式反而會成為進一步發展的障礙。因此,企業必須有推行標杆管理法的緊迫感。
(3)要有各種資源的支援。“巧婦難為無米之炊”。資源的支援對一整套管理理念的推行與實施至關重要。而資源既包括資金、裝置與時間,也包括組織氛圍與組織文化。
(4)要有明確的專案重點。標杆管理中各種專案規劃的範圍既不可過大,也不可過小。例如,提高企業的國際競爭力這個專案就過於寬泛,在現實中根本無法執行;而建立外籍員工的檔案管理則又過於瑣細。構建不同國籍僱員的高效交流平臺這一專案則顯得較為適中。
(5)對標杆物件的調查要做到詳盡、可靠、準確。任何標杆管理的成功實施都是以掌握標杆物件全面、清晰的結構與資訊為基礎的。轉貼於中國論文聯盟-(6)要以結果為導向。多數的標杆管理法中,管理者所關注的是活動,而非結果。他們誤以為只要實行了正確的行為,結果會自然顯示出來。而實際上,活動與結果之間並無明確、必然的聯絡。因此,應該實行以結果為驅動的改進方案,它應關注的是將在幾個月內實現具體的明顯的企業績效改善。
(7)對標杆物件的選擇範圍要廣,目標要高。高爾基說:“志當存高遠”。標杆物件應該是行業內外在該專案環節中做到一流的組織。以這些組織為物件進行學習的難度較大,也往往會經歷大量的失敗。但同時也應看到,這種不斷失敗的過程,也往往是企業不斷接近標杆物件的過程。
(8)要認識到最優的組織並不一定是最佳的學習物件。這包括兩個因素:首先,標杆管理專案的實施必須是系統的,而不能孤島化。其次,企業現有的資源並未必能支付其效仿優秀企業的複雜做法。
4標杆管理的實施階段與步驟
摩托羅拉公司將標杆管理的流程分為五個階段:(1)決定對什麼進行標杆管理;(2)找到可作為標杆的公司;(3)收集資料;(4)分析資料,並把結果引入到行動計劃中;(5)調整流程並迴圈。
克里斯托弗博根認為:“一個成功的標杆管理專案應包括:採納階段(Adopt);改造階段(Adapt);提高階段(Advance)”,即3A模式。
作者認為,標杆管理專案的實施應分為以下四階段:
4.1自我認知階段:進行這一階段時,應組建一個查詢自身問題與可改進環節的評估小組。這一評估組的成員應包括組織的成員應包括組織的各方面人士:從組織的高層到一線員工,從內部經理到外部供應商與客戶,都應儘可能廣泛的參與到評估小組當中來,利用已建立的組織KPI體系或BSC體系,依次排查組織從文化到戰略再到績效目標、流程設計等方面的不足。提煉出需推行標杆管理的各種專案環節。在該環節中,發動企業內成員廣泛積極的參與和準確的自我評估就成了關鍵的因素。
人員構成方面要以組織內的成員為主,以諮詢公司與外部人士為輔。因為只有內部人士才能清楚的知曉與把握組織的各種詳細資訊,並且便於分析與瞭解企業的各種問題所產生的原因。同時,設計由一定比例的諮詢公司與外部人士所構成的評估小組又可避免“不識廬山真面目,只緣身在此山中”的缺陷。主要方法包括:問卷法、職位分析法、訪談法、觀察法等。
4.2目標選定階段。在此階段中標杆物件選擇的來源主要包括三種:(1)組織的內部,包括組織的領先部門,先進的流程與管理領域以及組織過去取得成功的經驗;(2)本行業的優秀組織;(3)行業外可借鑑的優秀組織。
標杆物件的資訊獲取渠道主要包括:(1)公開發表的報告,出版物等;(2)本公司與對方共同的客戶與供應商;(3)公司工程技術人員的推測;(4)從其它處離職者或其它人員中可零星收集的訊息;(5)還有一種被稱為“逆向工程”的方法,即以顧客的身份對競爭對手的產品與服務進行監測與研究。例如,國內的汽車製造商比亞迪公司就曾購買過競爭對手之一的賓士汽車公司的產品,通過拆卸分解來了解工藝流程,建立起了自己的標杆管理系統。
標杆管理物件選取的原則包括:(1)標杆物件在財務、規模,特別是關鍵標杆管理專案上是否與本企業有可比性。也即並非要選最好的,而是要選最合適的,可學習的組織作為標杆物件;(2)標杆物件的資訊是否容易獲得。(3)物件選取範圍要廣泛。不僅應包括行業內的最優企業,也要包括在某些方面做得好,具有借鑑意義的組織;不僅應包括知名的大公司,也要包括一些獨具特色的小公司。
4.3實施階段。
這一階段的主要任務是:通過對比,建立一整套績效改進目標與指標體系,通過科學嚴謹的績效管理,逐步縮小與標杆物件在特定專案上的差距。
該階段的要點有:
(1)要建立一個願景規劃,並使全體員工相信,通過嚴格執行標杆管理計劃,公司能夠實現這一願景。
(2)要有系統的計劃與奪取短期的勝利。實施標杆管理法是一個長期的過程,需要時間。但如果不注意實現一些短期的目標併為此而慶祝的話,對標杆管理法推行的努力就會面臨缺乏動力的危險。
(3)要成立一個標杆管理領導團隊。該團隊必須以一線員工與直線經理為主,同時必須包括企業的高層。最大限度的調動企業全體員工參與的熱情。
(4)建立一個能對標杆管理過程中的所有問題進行隨時的渠道暢通的溝通的平臺。
4.4實時監控與修正階段。
標杆管理是一個長期的不斷迴圈的過程。從這個意義上講,該階段既是對上一階段企業績效達成情況的控制、推動與修正,同時又是下一階段標杆管理計劃推行的基礎。之所以要進行實時監控與修正,是因為:(1)現實條件中有許多難以預料的因素會影響到標杆管理法的推行與目標的實現;(2)企業所處的環境是動態的,標杆物件也是不斷變化的,因此就必須隨時準備修正標杆管理體系,以適應環境變化。
5其它需要注意的問題
(1)標杆管理是一個迴圈的過程,是一個動態的過程。這就要求企業必須時刻關注標杆物件的發展變化,作出緊密跟進或放棄跟進的決策。
(2)企業在推行標杆管理法的過程中,要密切關注所處行業市場情況的變化。切不可對標杆物件“我的眼裡只有你”,只顧跟隨而忘記了市場環境的變化。
(3)處理好“深研一科”與“博採眾長”之間的平衡。“深研一科”指企業只選定一個組織作為標杆物件,這可以使企業全面、系統的學習,有利於把握本質,掌握精髓。但同時也易於陷入“永遠是第二個吃螃蟹的人”的困境;相反,若企業廣泛的選取物件學習,有利於吸收各方面的優勢,實現跨越式發展。但往往會出現所學來的各模組不能融合,甚至相互衝突的局面。
(4)處理好標杆物件的文化與本企業文化之間的平衡。任何變革,那怕只是一條生產線的流程重組,都會給企業文化帶來一定程度的衝擊。因此在企業引入標杆管理法之前,公司高層應對本企業與標杆物件在文化上的差異有全面的認識與把握。對不一致的地方,高層應決定怎樣對本企業的文化進行合理的揚棄。並儘可能的預見到可能發生的文化衝突。
以上是對標杆管理法的粗淺評述。標杆管理法經眾多的企業實踐證明,確實對企業績效有大幅度的牽引作用。其基本理念也較為簡單,但作為一整套系統的複雜的管理體系,企業要真正的推行、應用、直至發揮功效卻並不容易,是一項複雜的系統工程。