績效管理經常被誤讀，價值經常被低估，績效管理的定位可以用兩句話概括：一是提升組織績效，促進戰略執行;二是幫助員工成長，實現經理價值。通過這兩個定位，我們可以在績效管理的框架下把員工成長與組織成長起來，下面我們來進一步解讀這兩句話。
第一步是制定戰略。
通過戰略分析，明確使命、願景、價值觀，明確企業的戰略定位和戰略目標。這個階段的戰略目標還是比較抽象，難於理解和執行的，也很難在老闆和經理層以及員工進行有限溝通。
第二步是規劃戰略。
為了做到能把戰略溝宣貫各級經理和員工，企業需要進行第二個步驟，就是規劃戰略。所謂規劃戰略，就是藉助平衡計分卡戰略地圖的思想，對戰略目標進行財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，形成戰略地圖。
在細化戰略目標的基礎上，明確每個目標的衡量指標、目標值和行動計劃以及戰略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。
注意，這裡有一個很清晰的思考脈絡：首先企業規劃一個巨集觀的戰略定位;然後利用框架性戰略分解工具——戰略地圖，把企業的`戰略定位分解為四層面的戰略目標;在戰略目標分解的基礎上，形成針對每個目標的衡量指標;然後再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準;繼續往下走，針對每個衡量制定具體的行動計劃;
第三步，組織協同。
在公司級平衡計分卡基礎上，企業需要做的一個工作就是組織協同，即把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協作協同起來，形成部門級平衡計分卡。
在部門級平衡計分卡的基礎上形成部門級績效指標庫，然後以此為基礎進行指標分解和提取，形成經理和員工的業績合同。
大家注意，在這個階段績效管理就出現了。從目標到衡量指標，形成了經理層和員工的業績合同，然後以此為基礎進入績效管理環節。這就是把員工績效和組織績效相關聯的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰略和整體運營，向下指導員工的工作，把員工和組織完美地結合起來。
第四步，規劃運營。
對支撐考核指標的流程和行動計劃進行優化，這實際上就進入了績效管理執行環節，進入了績效輔導環節，在這個環節，經理和員工保持持續的績效溝通，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。
第五步，監控與學習。績效管理執行到一定階段的時候，企業需要對近期目標和遠期目標進行回顧質詢，即監控與學習，進行運營分析和戰略分析。在績效管理體系中，這個環節和績效面談結合得非常緊密，經理通過績效面談對員工的績效表現進行總結，幫助員工找出不足，在下一個周期內提升。
第六步，檢討與調整。
到一定時間，比如一年，企業需要結合環境的變化和對未來的思考，對戰略定位進行調整，這就進入了檢驗與調整環節。同時，根據戰略的調整，對下一年的戰略目標和衡量指標體系進行調整，進入下一年的績效管理體系。
至此，戰略執行的六個環節就形成了一個有效的閉環，而績效管理在其中居於重要位置，起著承上啟下的作用。
從這個角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進戰略執行。如果企業的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛鬍子一把抓，把什麼指標都往裡裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰略層面來思考和運作。