專案管理，就是在專案活動中運用知識、技能、工具和技術，以便達到專案要求，其目的是滿足和超越專案干係人對專案的需求和期望。專案管理從本質上來說，就是面向目標的，所有的方法、行動都是為了達成目標而服務的。
摘要：我國經濟已進入一個與過去30多年高速增長期不同的“新常態”階段，不論從巨集觀的政策、市場環境還是微觀的專案管理層面來說，都對建築業企業的資金、人才和管理能力提出了更高要求。
關鍵詞：建築企業 組織級專案管理 能力提升
目前我國建築企業的專案管理主要存在3個方面的問題：企業戰略目標和專案運作脫節、建築業企業層次對專案層次支援力度不足、對專案的監管和控制程度低。建築業企業內部為了適應市場發展而普遍推行的承包制賦予了專案經理較大的權利，專案管理所得的利潤、人才、資源不可避免地從組織流向了專案部，在一定程度上削弱了建築業企業組織層面的發展。許多建築業企業依然沿襲著計劃經濟時期的組織結構和管理體制，多采用粗放經營模式，重專案、輕管理，資金控制不嚴，制度不健全，致使企業層面的專案管理水平一直處於較低水平[1]，由此，專案部也難以享受到企業應該承擔的責任和義務，從而造成“弱企業，強專案”的管理現狀。伴隨社會發展和科技進步的加快，企業的專案管理能力已經成為當今企業實踐和理論研究的熱點[2]。
一、組織級專案管理能力分析
(一)從功能角度分析組織級專案管理能力
組織級專案管理有助於提升組織實現戰略目標的能力。通過組織級專案管理，能夠使得企業將組織層次和專案層次上的工作目標、流程規範、工作內容和組織文化等要素與企業的戰略目標聯絡起來，實現了企業在組織層次上的資源和要素組合。
對專案級的專案管理提供支援和幫助。組織級專案管理管的不是一個具體的專案，而應更多地體現出組織為專案管理“服務”的功能。
監督和控制專案運作。通過組織級專案管理保證組織戰略目標和專案運作的一致性。當組織在專案選擇、實施等環節出現專案之間的衝突時，能以企業戰略目標為導向來監督專案管理活動，控制專案管理風險。
(二)從文獻角度分析組織級專案管理能力
劉成明等在“企業組織成熟度初探”一文中指出組織成熟度的評價體系由組織對事件的預見能力、組織對事件的解決能力、客戶參與組織決策的.比例、組織對風險的態度、組織對員工的培訓、組織資源的優化程度、組織中知識的共享程度、組織對知識的管理和組織人員的穩定性等十項組成[3]。吳晶晶從組織支援維、資訊化建設支援維和專案管理維三個維度對總承包企業PMO的多專案管理成熟度進行了分析[4]。劉萌認為企業組織管理體系的建立有利於提升組織層次的專案管理能力，結合專案管理的特點，企業組織管理體系的主要內容包括：責權的分配與界定、專案管理支援體系和專案管理監控體系，並進一步將組織級專案管理能力系統劃分為專案管理體系建立與執行的完善程度，專案管理過程的實施能力，以及企業高層對專案管理的重視程度、企業文化與組織機構對專案管理的支援度、專案管理各過程的銜接能力、企業專案化管理能力、專案管理戰略規劃能力等方面所具備的綜合的能力[5]。楊守華從組織管理、專案治理、利益管理、利益相關者管理四個角度測評了大型建設工程的專案管理成熟度[6]。黃輝經分析比較，認為專案管理成熟度主要可以從專案管理過程總體水平、高層管理的支援、企業文化與組織結構這三大方面進行考察[7]。徐理對企業專案管理的內在執行機制進行了分析，指出戰略、專案與運營三者的有機整合是企業專案管理有效執行的基礎，在此基礎上構建了企業專案管理組織結構體系，包括戰略專案辦公室、專案辦公室、運營辦公室、職能部門、戰略職能部門[8]。各學者均從不同角度認識了組織的專案管理能力，基本上對於組織對於專案運作的支援功能和監控功能有了很明晰的認識，但相對來說，對於將專案管理提升到戰略高度的認識不夠清晰。
二、組織級專案管理能力系統建立
根據建築業企業組織特點、專案特點和專案管理的特徵，施工專案具有固定性、分散性、動態性、複雜性、目標多元化、技術相似性等特點，這些特點決定了建築業企業組織層次上的專案管理特點，更決定了建築業企業的組織級專案管理和專案級專案管理兩層分離的情況，面對這樣管理難點，建築業企業組織層次上的專案管理現狀卻不容樂觀，綜合表現為：戰略目標與專案運作脫節、專案支援力度不足和專案監督控制程度低。綜合上述三方面的分析，本文認為，企業組織級專案管理能力的基本要素為以下3部分：戰略執行能力、組織支援能力、專案監控能力。這幾個方面的能力相互聯絡、相互影響、相互作用，共同構成建築業企業的組織級專案管理能力系統。
三、組織級專案管理能力提升策略
目前我國建築業基本上是分散型行業，其基本特點是缺少一批有影響力(或者說對行業發展有帶動能力)的“領袖企業”，表現為大中小企業的競爭地位差距不明顯，大中小企業經營領域趨同化[9]。
(一)加強資源基礎建設
在企業內部建立資源資料庫。在多專案管理中，核心的問題就在於如何實現有限資源的最佳配置，這往往需要進行多專案的資源配置管理。在公司層面，要實現對各種專案生產資源的統一配置，在專案受控的前提下，利用自有資源撬動社會資源，在公司層面搭建勞務分包資源的共享平臺，不斷提高組合社會資源的能力。
專案管理資訊化是建築企業實現跨區域、多業務、多專案有效管理的自發需求。資訊化可以有效支撐資訊化可以有效支撐建築業企業管理體系的落實，尤其對業務流程的支撐與固化，提高管理和業務運作水平，確保管理控制體系的有效執行。
組織的標準專案管理流程向上承接企業戰略及管理控制體系的落實執行，向下作為企業資訊化需求的重要輸入和指導。建立規範和精細化的流程管理體系，打造相對標準和一致性的管理及業務運作流程，可以保證建築業企業管理與業務運作體系的有序性、延續性和穩定性。與此同時，也需要將標準過程進行表單化，促進標準過程的可實施性。
企業應該注重專案管理文化氛圍的塑造，培養協作、服務和共享的企業專案管理問題和，扭轉一些傳統的錯誤認知，讓企業中各級人員(企業領導、各專業部門、專案管理部門等)都真正理解專案管理，明確企業的要求和自我的定位，並及時對專案管理中缺位或者不到位的情況進行糾正，促進專案管理體系的持續完善。
(二)重視組織級專案管理過程
組織級專案管理的出發點是組織，因此組織級專案管理的一切管理活動都是以組織戰略目標為中心的，需要保證企業內部的多個施工專案與組織的戰略目標相連線。為了保證企業戰略目標與專案目標的一致性，可以簡單地通過專案優先順序排序和專案規劃來進行。隨著許多建築業企業的專案型別多樣化的增加，建議對專案進行分類和分級管理。針對專案規劃問題，在專案啟動時，應同時啟動專案規劃工作。
工程專案的風險環節特別多，關注專案資訊和專案管理過程的檢查，成為專案管理體系中非常關鍵的環節。建築業企業的專案監控，應資訊監控和現場監控同時進行。
(三)建立學習型組織
知識經濟和全球化競爭的背景之下，需要通過不斷地累積性學習和知識管理來提升組織成員的知識水平和適應能力。建築企業真正的競爭優勢不僅僅在於企業資源、差異化施工技術、差異化報價與服務，更在於學習能力與管理能力。
建築業企業開展知識管理活動應重點做到：(1)應根據專案管理工作可能用到的各類知識，按照知識分類方法進行梳理和分析，按不同型別編制形成知識清單;(2)對缺口知識和待完善知識的獲取進行初步策劃，列出知識獲取的時間計劃和方式途徑，然後採取措施逐步進行落實並獲取知識，以保證在專案管理需要時及時得到應用;(3)應建立起功能強大的經驗學習資料庫和知識管理系統平臺，實現對知識的有效儲存和積累，併為知識的共享與交流提供平臺;(4)建築業企業應通過多種渠道實現專案部內部和專案部之間的創用CC，提高共享效率;(5)專案部管理人員應做到適時、準確地將專案管理所需的各類知識加以應用，並在應用過程中進行知識創新，形成組織智慧，高效解決組織面臨的問題。
四、結束語
隨著外界環境變化的加快，對建築施工企業的改革逐步加深，從組織級專案管理水平上來整體提高建築企業的管理意義重大。因此，本文主要是研究如何站在組織角度，提升建築業企業的組織級專案管理能力，旨在幫助建築業企業更好地應對快速變化和競爭激烈的商業環境，增加企業對專案具體實施的控制力度，保障組織戰略目標的順利執行。本文給出了一些措施和建議，對建築企業專案管理能力的提高有借鑑意義，但仍有待進一步的實證研究分析。
參考文獻：
[1] 王海山. 2012-2013年度中國建築企業管理成熟度報告[J].建築，2013(11)：6-18.
[2] 潘旭龍，楊康.國際工程總承包企業專案管理能力研究[J].專案管理技術，2012(3)：73-76 .
[3] 劉成明，丁榮貴，張曉麗.企業組織成熟度初探[J].德州學院學報(哲學社會科學版)，2003(5)： 44-46+62.
[4] 吳晶晶，張雲波，祁神軍，陳偉.總承包建設企業多專案管理成熟度的模型構建[J].華僑大學學報(自然科學版)，2014(3)：332-335.
[5] 劉萌.施工企業專案管理能力評價的研究[D].山東科技大學，2010.
[6] 楊守華.大型建設工程專案管理成熟度模型研究[D].同濟大學，2008.
[7] 黃輝，樑工謙，肖茂.企業專案管理成熟度模型的構建與應用研究[J].管理工程學報，2005(S1)：67-72.
[8] 徐理.企業專案管理的組織結構研究[D].西安建築科技大學，2005.
[9] 陸洋.專案型組織能力構建與提升研究[D].中南大學，2014.