一、引言
傳統企業組織內部通常都以職能部門作為其運作經營的獨立單位，形成自下而上的層層彙報以及自上而下的層層指揮。這種結構雖然有利於企業各職能部門的獨立運作和管理，但卻不利於企業業務流程運作的完整性。各職能部門間的封閉式管理會導致企業業務流程的脫節和不連貫。此外，這種模式也容易引起各職能部門間因各自利益所得而互相推諉、互相推卸責任情況發生，企業組織亟待創新。
企業組織創新過程是一個複雜的系統過程，涉及眾多的因素，但不管是其中那一項，都是一個對其生存環境的適應過程，以達到有效提高組織的績效。“環境因素選擇組織特性，使組織與其環境能最佳地匹配”（Aldrich和Pfeffer，1976）。環境因素決定組織形式。網際網路可以在幾秒鐘內把使用者的.個性化需求告訴企業，但是企業能否在最短時間內滿足消費者個性化需求，這往往取決於企業內部的生產能力和組織結構，柔性化的生產線和組織結構保證了客戶的個性化需求。所以，近年來很多企業通過建立跨越職能部門、層級邊界或者組織邊界的工作團隊，打破原有的垂直分工體系，形成從供應商到終端使用者的完整業務流程。這種柔性化的組織構造不僅改變了組織的構造和運作方式，而且在根本上正在促進組織的轉型。
團隊運作模式的理論在20世紀70年代日本的“質量管理小組”管理風行後逐步建立起來，團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體（斯蒂芬·羅賓斯，1994）。我們現在討論得很多的有不同的命名的新型組織，如：普瑞斯等人稱之為“虛擬組織”；彼得·德魯克則稱它為“網路組織”；彼得·凱恩稱之為“關係組織”等，但現有理論很多都是描述了（甚至是設想）新型組織的執行方式，至於如何構造這種組織，很少涉及它的團隊基礎特性。因而和團隊的其他研究不同，本文不是著眼於單個團隊，具體研究一個團隊的構成、工作方法及內部建設等問題（團隊管理的傳統研究內容），而是從單個團隊的外部，從組織的角度，研究組織對團隊的管理。通過這種研究，實際加深對團隊基礎組織的構造和管理的認識。
二、團隊的型別
在分析團隊結構組織的構造之前，先對組織中存在的團隊型別進行區分。核心能力理論的一個基本觀點是，企業在本質上永遠是一個能力體系，積累、保持和運用能力開拓市場是企業長期競爭優勢的決定性因素。根據企業所擁有各類能力的交易性質，即是否可以在市場上具有獨立交易的可能進行劃分，可以成為獨立交易物件的能力稱為功能效能力，不能成為獨立交易物件的能力稱為結構效能力。結構效能力不具有提供市場可交易產品或服務的能力，因此必須和互補的結構效能力結合，進行“捆綁式銷售”成為功能效能力，方能交易。而一般功能效能力由兩個或以上的結構效能力構成，如：企業核心技術能力由R