旋風式營銷戰略

在電影《奧茲國的巫師》（ Wizard of Oz）的開頭，朵娜茜（Dorothy）和圖圖（Toto）被龍捲風捲起，吹離了他們在堪薩斯的家，落到一個奇妙的奧茲國。這種奇蹟般的變遷在我們的公開股票交易中也時常出現。　　試想，康柏公司（Compaq）在不到5年時間裡，業務從0一直上升到10億美元。在整個80年代，Oracle（編者譯：甲骨文公司）以年遞增率100% 的速度增長。1992年以前的7年間，索尼公司才第一次發了1000萬部光碟機的貨。但在隨後7個月中，它的發貨量又一次達到了1000萬部。　　這就是非連續性革新，或稱理念轉變，所帶來的市場力量。理念轉變隨著新產品種類的出現而開始。因為新產品包含了創新，所以會帶來前所未有的利益，從而立即就被看作是原有生產基礎的替代品，贏得許多聞風而動者和新世界秩序的預言者。　　但市場是一個保守的機體，往往會遏制新的變化。很長一段時間內，儘管許多人對新的理念進行描述，但在生活中卻沒有產生什麼意義。這時，一陣旋風，或者說一個變化的爆發點，猛然使整個市場在價格與效能之間不斷升級的不平衡壓力下從固守舊的格局轉換為新的格局。　　鉅變的衝力　　以上一系列的活動引起了一場市場需求的旋風。社會生產基礎要發揮作用，必須標準一致、全球通用。一旦市場改舊換新，社會生產基礎需要儘快完成這個轉變。所有被抑制的對新產品的興趣這時變成一場巨大的購買活動，造成需求大大超過供給。超高速，高達幾十億美元的利潤似乎自天而降。　　在過去的25年間，最常颳起這種旋風的地方就是電腦和行業。這一行有一種向上發展的潛力，永遠滿足不了愛冒險的企業家胃口。然而，這裡也有黑暗的一面，資訊高速公路上撒滿了各種死屍，有倒閉的公司、大量的失業人員、過時的產品、元氣大傷的客戶和冒失盲撞的投資者。　　瞭解了這些，瞭解了旋風帶來的大變動和大災難，以及這個高技術市場的熔爐中所發生的一切對全球財富的分配和再分配有多少深遠的，我們知道，現在必須更好地瞭解那些推動這種旋風的'力量、掌握其執行。　　對於那些在高技術領域工作的人來說，這一點就意味著下面幾個看似簡單的；旋風到來之際，我們應該做些什麼以便充分利用這個機會？如何識別這種旋風何時將會來臨，應該做哪些準備？如何知道它什麼時候終止，到那時該怎麼辦？最後，如何重新構建戰略管理概念，以便從總體上更好地適應旋風市場的動向？　　同時，高技術領域之外的經理人，那些在市場變化迅速的行業工作的人們，也可從這裡受益。這些行業有：服務、保險、保健、航空和國防、公用事業、製藥、零售、出版以及廣播事業等。　　蜂擁而至　　旋風颳來，大量的新顧客同時進入市場，擠垮了現存的供應體制。同時，企業在運用手段獲得賣主注意的時候，又會引起互相推擠傾軋。他們都想要同一種產品，這樣就加劇了對一類賣主的需求壓力，帶來了更多的擠壓。他們想盡快成交以擺脫這種狀態，反而使情勢繼續加溫。　　象這樣蜂擁而至帶來的市場後果是，需求在一夜間大大超出供給，出現了一大批積壓的顧客。這不僅意味著巨大的銷售機會，也說明隨後會有更大的市場機會。　　也就是說，因為高技術領域中的轉行成本太高，顧客一旦決定選擇某一個賣主，就很少再換。所以，在旋風市場中的每一筆生意，完全可以看成是每年都能得到的一筆年金。一家公司在旋風市場的過程中獲得的生意總數，就確定了它在市場上打下了一個什麼樣的基礎，並從此決定了它今後在這個市場上會有多少利潤。　　總之，旋風來臨是非常重要的時間。營銷部門可能會有一點不知所措，因為他們一貫的職能是為公司創造需求，而在旋風時期不需要這種服務。那麼，現在的營銷策略應該是什麼呢？　　說簡潔一點，就是發貨。不要搞市場細分，不要為顧客定製，不要發起任何特殊專案。盡一切所能精簡產品的研製、分銷、安裝和採納的流程。避免的摩擦越多，就能獲得越高的生產率。　　把重點放在供應鏈和產品品質上，保證發貨後不會陷入退貨的僵局。重點不要放在顧客身上，要留心自己。進入這個市場的門票是你，而不是他們。　　在完成這一幕的過程中、在捕捉顧客的遊戲中，各公司在市場的位置發生變化，佔優勢的不再是服務領先的公司，而是產品領先的公司，最終使流通渠道十分關鍵。新的秩序建立起來了。　　經驗　　甲骨文公司平安度過了一次旋風，控制了中檔電腦市場。在此過程中，他們體現了旋風式營銷的一些基本原則：亳不留情地進攻對手、儘快擴充套件自己的流通渠道、不要把顧客放在心上。　　為什麼在旋風市場中向顧客進攻要比服務顧客更重要呢？答案是，市場對贏家的期望不僅是要勝出，而是要獨霸一方。　　甲骨文公司的第二條經驗是，儘快擴充套件流通渠道非常重要。在旋風市場中，如果你沒有接下定單，別人會接下。記住，這時你失去的不僅僅是一筆生意，而是一個終身客戶。　　甲骨文公司帶給我們的最後一條經驗是，忽略顧客。在旋風市場中，顧客是排著隊購買搶手產品。他們不需要，也不想要你去吸引他們。他們需要、想要的是，你給他們供貨。　　電腦印表機生意從無到有，到由惠普公司（Hewlett-Packard）一領風騷的200億美元的市場規模，仍是一個奇蹟。是什麼令惠普公司在旋風中如此成功呢？　　惠普公司告訴我們，在旋風市場有三個關鍵步驟：一心發貨、擴充套件流通渠道、搶先達到下一個低價位點。　　在追求“一心發貨”的目標同時，惠普公司引入了質量改進過程，保證了大規模生產。他們首先推出鐳射印表機，緊接著一氣不歇地又推出了噴墨印表機。因此，當需求在增加時，惠普公司總能源源一斷地供應產品。在旋風市場中，質量和產量非常關鍵。　　旋風中的第二個關鍵戰術是，擴充套件流通渠道，最大限度地與顧客接觸。惠普公司在推出鐳射印表機時，上幾乎都是直接批發其電腦產品。只要鐳射印表機的價位一直保持在1萬美元以上，這還無所謂一點。　　但是，價格一落下來，這就日趨成了成功的關鍵因素。於是，惠普開始運用個人電腦經銷商的渠道。噴墨印表機出臺後，印表機的價格越來越低，惠普則不斷擴充套件自己的分銷渠道。　　下面是旋風式營銷的第三個策略，價位點管理。惠普總是第一個進入一下個低價位點，不給競爭對手任何餘地，從而最先佔領大宗商品市場，鞏固自己在市場份額上的領導地位。它的競爭對手只好期盼著它的供應鏈中會出現什麼小的失誤，或者在剩餘的市場中湊合著過下去。　　旋風中的失誤　　我們下面引用的一些公司，如果說好聽一點，它們的“錯誤”在剛開始看起來不失為“好的商業策略”。所以，第一次犯這些錯誤在他們來講沒什麼好慚愧的。倒是我們如果再重複這些錯誤就有點說不過去了。　　旋風的衝擊力如此之大，任何公司也無法控制，所以不要試圖去控制。颳起錄象機旋風時，佔市場領導地位的是索尼公司，佔技術主導地位的是Betamax（編者譯：百達美）。而今天，所有的錄影機都打上了VHS商標，為什麼會這樣？　　索尼曾試圖控制這場旋風。它拒絕將技術授權給其他公司。這就意味著將其他錄影機生產商和電影批發商擠出了市場。索尼的理由是，技術是他們的，為什麼要跟人分享？結果是：旋風之下，人人必須有份。　　當旋風式的需求到來之際，遠遠超出一開始的市場供給。任何一個賣主如果試圖限制供給，就是在和旋風作對。這時，市場走向就會與他相對立、孤立他、最終把他趕了出去。這就是其他錄影機生產商和電影批發商對待索尼公司的方式。　　在旋風中，不能有不連慣的行為出現。個人電腦旋風到來之際，MicroPro（編者譯：專業軟體公司）的WordStar字處理系統立即佔據了市場領導地位。但幾年後，Word Perfect軟體迅速超過了WordStar，永遠地佔取了市場領先者的斗篷。　　事情是這樣的：當WordStar軟體受到一種新產品種類的強烈挑戰時，它並不在意，並沒有使自己現有的產品“升級”，而是去推出一種全新產品WordStar 2000.這一軟體比它現有的任何一種產品都超前許多。但它有一個致命的缺點：它的檔案格式與WordStar原來安裝的平臺不能相容。　　這樣，堅持使用專業軟體公司的產品就不會給使用者帶來什麼好處，因為無論如何他們要承擔這筆轉換費用。另外，WordPerfect軟體卻日益顯出了它的優勢。當時的旋風過程中，每一位個人電腦使用者都得有一個文書處理系統，所以人們很快就做出了購買決定。等他們都去找WordPerfect軟體時，專業軟體公司就沒有東山再起的機會了。　　別企圖阻擋住一場旋風。八十年代後期，個人電腦的作業系統面臨危機。一開始，人們都認為新一代的標準將是OS/2系統。後來，Windows（視窗）的可能性變得越來越大。對各個獨立的軟體研製公司來講，研製兩種成熟的作業系統會造成很大的資源緊張。所以很多公司，包括Lotus（編者譯：蓮花公司）以及 WordPerfect軟體都選擇了支援OS/2系統。　　在一段時間內，這個策略好象沒錯。但隨著視窗在市場上地位的提高，兩家公司都沒有對市場做出反應，改變自己的開發方向。這最終使微軟公司（Microsoft）在視窗的軟體市場上多了兩年時間，來開發文書處理和報表軟體。　　這兩家公司怎麼會讓事態發展到這一步呢？它們都對旋風視若無睹，從而成了犧牲品。它們據以形成其戰略的是：如果我們不把軟體開發轉向視窗，堅持 OS/2系統是新一代的標準，視窗就得不到完善。市場會迫使微軟轉用OS/2系統，而在這裡我們已佔有了領先地位。它們否定這場旋風，因為它們不希望它會發生，拒絕接受事實。這種視而不見的策略不可能取勝，而一旦失敗則會付出高昂的代價。