論文摘要：轉變管理理念 提升客運服務質量水平-
論文關鍵詞：轉變,管理,理念,提升,客運
鐵路客執行業各級管理者的工作能力和工作水平的高低優劣，關係到客運職工隊伍的凝聚力和戰鬥力，關係到客運職工隊伍是否有生機和活力。不斷轉變客運管理者的管理理念，提升客運各級管理者的管理水平，建立科學合理的管理制度，對促進鐵路客執行業不斷提升服務水平，增強職工的職業認同感，實現構建和諧鐵路客運具有積極的意義。
1、鐵路客運管理制度現狀
在過去相當長的一段時期，受自身體制等多種因素的制約，鐵路客運系統更多采用發牌這種管理模式，即各級幹部通過對自身所管轄部門的檢查，發現問題並現場記錄，事後彙總分析並根據相關考核依據對相關責任人予以一定的處罰，並以此作為評價幹部職工工作水平的重要依據。這種管理模式在促進客運職工轉變服務理念，不斷提升服務質量方面確實發揮了重要作用，但也應該看到這種制度存在的不足。這種制度更多的是體現幹部作為管理者的管理地位，而忽略了幹部作為管理者的其他責任和意識，同時由於實際操作中存在的不規範考核，容易出現考核不科學、考核流於形式，走過場完成任務，為了考核而考核等問題，進而導致部分幹部考核不嚴肅，隨意考核，這些弊端在一定程度上挫傷廣大客運一線職工的工作積極性。
2、造成鐵路客運管理制度不適應新形勢的原因分析
造成鐵路客運管理制度不適應新形勢的因素很多，既有體制方面的制約因素，同時也有人為因素。在一定程度上人為因素是主要制約方面。這主要體現在管理者管理思維落後，管理理念陳舊，只注重體現管理者的管理地位，而忽略了對管理者其他方面的`要求，例如管理者應具有的意識能力等。
3、對策建議
轉變管理理念促進客運服務質量水平的穩步提高，既是鐵路客執行業健康長遠發展的必要要求，也是貫徹鐵道部構建和諧鐵路的必由之路。
轉變管理理念以此不斷促進促進客運服務質量水平的穩步提高，是一個龐大的系統工程，涉及面廣，需要考慮的因素較多。筆者結合鐵路客運管理現狀，開展了廣泛的調研，提出如下對策和建議。
3.1強化管理者的“五種意識”
3.1.1強化管理者的責任意識。幹部的重要責任之一是服務職工，幹部則必須牢固樹立“親和近管，精做細管，真幹嚴管，謀事善管”的管理理念，以服務職工為己任，善於引領職工、凝聚職工，贏得職工的信賴，樹立自己的形象。
3.1.2強化管理者的問題意識。職工要做到眼中有“活”，在作業中實現自控、互控；幹部則要做到發現、解決問題在一線，在發現問題、解決問題的過程中提高能力，在動態中實現管理的日清日高。
3.1.3強化管理者的憂患意識。古語道：“生於憂患，死於安樂”。要健全和完善科學有效的激勵機制，與幹部的績效掛鉤，以此為槓桿，形成與企業共榮辱、同命運的市場意識、風險意識、憂患意識。
3.1.4強化管理者的團隊意識。引導幹部識大體、顧大局，使之具有“推功攬過”的胸懷，時時處處為企業著想，達到“眾心齊，泰山移”的效果。，打造一支精良的團隊。
3.1.5強化管理者的領先意識。應堅持鞏固和打造強勢叢集品牌，實現服務創新和精細管理。服務無止境。客運段的幹部要不斷適應形勢，以旅客需求為第一訊號，在精、細、實上做好大文章，創造過硬的品牌叢集，敢於做鐵路客運服務的排頭兵、領頭雁。
3.2前移關口，實現管理者的“五個轉變”
3.2.1對幹部的關愛，從外延向內涵轉變。摒棄好人主義，走出慣有的情面關，做到愛與嚴結合，既要將愛護幹部擺在前位，更要對嚴不起來、落不下去、好人主義嚴重、作為不力的同志敢於施“霹靂手段”，揮淚斬“馬謖”。
3.2.2對幹部責任的追究，從“硬傷”向日常質量轉變。“硬傷”一旦釀成，對企業、對幹部都是一種損失。我們不能只強調亡羊補牢，而應從日常細微入手，善於抓“小”，防微杜漸，常敲警鐘，一言以蔽之，要抓好、卡控好過程，防止“質變”。
3.2.3對幹部的工作評價，從追求數量向數量、質量並重轉變。建立更加科學的幹部工作質量評估體系，運用好管理者、作業者績效資料庫，用業績“說話”。
3.2.4對安全、質量、路風問題的考評，由考核職工向考核幹部、職工相結合轉變。以此促進幹部走進一線、走進職工、走進問題，突出作為。
3.2.5幹部的管理意識，從單純管理職工向服務與管理職工並舉轉變。管理與服務是辯證統一的關係。要變“棒喝式”為“人本式”，情理相融，建立親和的管理鏈條，構成幹部傾情服務職工、職工熱情服務旅客的和諧關係。
3.3加強機制建設，抓好保障工程
3.3.1注重落實問題管理機制。實行日生產交班和週五碰頭會，對基層車隊（間）無力解決的安全生產問題，統一進行登記、編號、分類，並逐級上報，經段領導班子研究確定方案後，建立“問題庫”，並以書面形式送達責任部門限期落實整改，完畢後，填報《部門問題關閉資訊反饋表》進行“銷號”。責任部門在規定時間內不能完成時，以書面形式說明原因，報分管領導簽字後，進入下一輪閉環管理，重新進行關閉。3.3.3推進幹部添乘管理機制。首先，明確幹部添乘職責。制定幹部添乘相關管理辦法，對車隊（間）幹部添乘的檢查職責、作業標準、必檢內容、工作要求逐一進行了細化。添乘幹部必須填寫寫實記錄。其次，量化車隊幹部添乘趟次和解決問題數。嚴格執行定量、定時、定區間的工作要求,按月上報添乘計劃、交路，做到三分之二的時間在現場、二分之一的時間在車上。第三，建立添乘效果考核機制。要求車隊幹部真正走進現場，走進職工，走進問題，對班組發生安全、路風、服務質量問題的,添乘幹部連責考核。
3.3.4完善列車長管理辦法。將列車長素質建設提煉為團結協作、教育職工、精通業務、民主管理、依章辦事、應急處理“六種能力”，構建起列車長第一道管理防線；從班組乘務管理的實際需要出發，聘請企業管理行家收集服務案例，編輯“六種能力”解讀手冊，形成系統的“教案”；建立列車長業績檔案，對年度排名靠前的列車長，分別給予一定數額的經濟獎勵，並作為提幹的重要參考因素，逐步實行和推廣列車長末位淘汰制度。