要命令，也要協調

大多數經理人的管理風格都可以分為"協調型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，都以字母R開頭。協調型經理人注重和每一名下屬建立良好的工作關係。命令型經理人注重結果、成績、質量、精確、創新、服務和贏利能力。出色的經理人應該有能力做好"協調"和"命令"，並且知道何時選擇合適的管理方式。 　　傑克在《財富》500強的一家大公司擔任品牌經理。他的資歷一流：MBA學位，在頂尖諮詢公司的兩年工作經歷，工作評價出類拔萃。在公司裡，傑克被認為有能力在規定時間內完成任務，在財務預算範圍內完成專案，具備傑出的市場行銷能力。他的第一項任務是進行產品線的延伸，進展順利。他制定了創造性的策略，和團隊一起，與公司的廣告、促銷代理緊密合作，銷售業績突飛猛進。　　但是，競爭對手在經過周密的試探性營銷和新品展示活動之後，以低價位推出了類似的產品，蠶食傑克所在公司的市場份額。傑克的反應是發動其團隊和代理商一起努力尋找對策。幾天後，傑克對他們提出的方案都不滿意，決定自己來完成這件事。他夜以繼日地工作了一個星期，想出了一個新策略。儘管他的直接下屬總體上認可該方案，他們還是注意到了明顯的缺陷。團隊中的兩名成員已在品牌部工作多年，他們比傑克更熟悉市場情況，向傑克指出了存在的缺陷。但是傑克對此充耳不聞。　　這個方案實施後，並沒有達到傑克和公司的預期目標。該事件還極大地損壞了傑克和下屬的關係，因為他們確信，除非他們和領導的觀點一致，否則領導是不會聽取他們的意見的。　　從本質上來講，像傑克這樣的管理者都有強硬的一面，尤其在壓力下，他們就自動地轉向獨裁的管理方式。　　大多數經理人的管理風格都可以分為"協調型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，都以R開頭。協調型經理人注重和每一名下屬建立良好的工作關係，認為融洽的關係對提高工作效率和取得良好業績是必需的。在許多情況下，協調型經理人被一種理想所激勵：他們願意幫助別人成功。結果，在他們的指導下，下屬表現卓越。協調型經理人說話做事不會單純為了滿足下屬的短期需要。他們的眼光更注重長期的、更本質的東西：不僅幫助下屬在的工作中取得成功，而且要為他們將來的角色做準備，其中的一項準備工作就是培養下屬的技能。　　與此相對應，命令型經理人注重結果、成績、質量、精確、創新、服務和贏利能力。他們相信認真監控才能獲得高質量。做好工作會得到讚頌，有差錯就得從頭再做。他們專注於設立時間表和目標，努力完成計劃。如果結果超過預期目標，他們會很高興。他們為努力工作和個人取得傑出成績感到自豪。　　出色的經理人應該有能力做好"協調"和"命令"，並且知道何時選擇合適的管理方式。當成為一名2R經理人後，就具備了在動盪環境下發揮高效的能力。無論現在還是將來，你會不得不處理各種各樣的衝突，面對你以前從未考慮過的多種複雜情況。比如說，你如何對待那些天才的技術人員，他們獨特的工作方式和你相沖突怎麼辦？如何管理一個虛擬的團隊？如何處理跨越職能範圍的關係？如何處理與"外來者"的關係？他們是不斷擴大的合作者的一部分。外包浪潮和商務正把經理人推向一個陌生的環境。　　同時掌握"協調"和"命令"技能的2R經理人在處理時能夠做到遊刃有餘。尤其在以下六種場景中，2R技能是很有幫助的。　　新員工加入團隊。2R經理人通過採用"協調"和"命令"兩種方式使得管理更加簡單，他們和新員工會談，建立起和諧的關係，對新員工提出期望，並反覆強調團隊和的目標。如果一開始他們就"俘虜"了新員工的心靈和頭腦，就更容易留住他們，員工表現更佳，管理起來事半功倍。　　經理人要讓成員感覺到整個團隊都在為一個共同目標而奮鬥，最重要的措施是始終儘可能多地與下屬分享資訊。沒有比經理人與下屬分享資訊更能培育歸屬感的了：經理人獲知資訊後就告知下屬，或者就目前正進行的工作向下屬徵求意見。　　期望值管理。在很大程度上，期望值決定著工作的滿意度。在前期（招聘階段）吹噓過度，以後就有失望的風險。如果太過謙虛，又可能吸引不到人才。期望值應該既有吸引力，又要貼近現實，以保持長期的滿意度。　　期望值管理應儘早進行，以免出現誤會。如果經理人知道他的一個下屬期望升職，但事實上沒有機會，他應儘快將此資訊告訴他，而不是推遲。他可能說："我聽說你希望在年底得到提升，我也認為你工作得不錯，有希望升職，但估計不會那麼快，我不想你失望。"員工當然不樂意聽到這個訊息，但他寧願現在知道，而不是到年底。一個人期待某一事物的時間越久，如果最後沒有實現的話，那麼失望就越大。2R經理人應該選擇"長痛不如短痛"。　　"協調者"在處理人際關係時，應提防不要走到"皆大歡喜"的老路去。在溝通過程中，儘可能做到坦誠相待，而不是編造資訊，使人們的期望值過高。"命令者"應該對下屬的期望值保持敏感。如果過分吹噓，經理人可能不會意識到他們做出的承諾，員工會對此失望。過分謙虛的經理人對不利條件有充分認識，但他們未能注意到員工對任務的需求，而這些任務都有回報的。把工作任務描述成可怕的負擔會導致不同的預期，但這同樣具有破壞性。"命令者"在破滅別人的期望時要三思而行，因為期望對員工的重要性遠比經理人想像的要大得多。　　授權。經理人在授權後，必須信任他人（協調型），同時對工作程序保持一定控制（命令型）。授權的有效性由許多相關因素決定，首先是專案本身的性質。需要什麼樣的技能？你需要的人應具備多少經驗？如果你過去給這個人委派過任務，完成得如何？還需要其他人介入嗎？　　假定你給這項工作選擇了合適的人選，主要的就是在授權過程之初如何溝通。如果這個步驟完成得很好，那麼整個專案就很可能會成功。 本質上是"協調型"的2R經理人需要避免的兩個問題是：一是在開始時不知道想要什麼；二是沒有跟進以確保工作順利進行。他們可通過以下方式克服這兩個問題：正確闡明工作、工作或專案的預定結果。專案開始時就明確無誤，有利於經理人監控專案程序。　　本質上是"命令型"的2R經理人應該注意自己的控制慾。不要把時間和精力集中在監控員工身上，而是應指出完成多少工作量之後，再進行討論。確信專案按計劃進行，命令型經理人可以輕鬆一下，而不要事必躬親。　　決策。在"參與式管理"中，2R經理人對"參與"和"管理"同樣重視。在決策前，他們都鼓勵他人蔘與討論，這樣會產生更多、更好的觀點。他不會獨斷專行，也不會在決策前力求達成共識。他作為決策者的優勢在於他有更多的替代方案可供選擇。此外，他還讓那些最終的決策執行者參與到決策過程中去。即使他們的意見沒有得到採納，但至少有機會發表意見，這會讓他們感覺自己也對決策做了貢獻。　　在"參與式管理"中處理"壞"意見是一個挑戰。當有人向"命令型"經理人提供建議，如果他認為不可行，他直接的本能反應就是拒絕接受，並且解釋為什麼不行。這種處理方式很無禮，今後員工在提供意見時會"三思而後行"。而2R型經理人會首先詢問提出建議的人："你想用這個解決什麼問題呢？"關鍵是，你要首先聽取別人的意見，更多地瞭解別人的想法之後，再發表你的看法。　　教導。對經理人來說，像教練那樣不斷指導並給予反饋是件困難的事。通常，經理人和員工的目標是相互交錯的'：經理人想提供建議改變員工，而員工希望得到鼓勵。為了解決這個難題，2R經理人應該給員工真誠的鼓勵，同時也要指出在某方面的改進會更有助於員工的成功。　　這裡有一個典型的訓練機會：你手下的一名有才能的員工經常把事情往後推，直到非常緊急為止，有時會過了最後期限，而且也沒有多少剩餘時間用來檢查和回顧。這就造成許多嚴重的後果，比如說客戶對此非常惱火。除非這名員工改掉這個壞習慣，否則他的工作是讓人無法接受的。為了有效地訓練他，你應該引導他完成以下的幾個步驟：瞭解他的行為造成的後果；決定要改正；制定計劃；採取行動；得到反饋；跟蹤整個改進過程。　　在開始這些步驟之前，你首先應該開誠佈公地與他討論："我注意到有些東西限制了你，我想和你談一談。"然後用一兩句話點明主題，獨白不要超過一分鐘。接著問員工是否認識到錯誤。你應該在交談之初，瞭解清楚這個問題對他是個意外，還是他早就知道。如果是後者，你可以問他是否知道自己行為的後果。最終目的是問他是否願意做出改變。　　管理業績不佳者。所有糟糕的業績你都必須正確面對，不僅是因為某個人工作不力，也因為你的整個團隊都迫切需要你來處理這個難題。如果不及時消除，負面會進一步擴散。很明顯，這需要一種"命令式"的技巧。"命令者"可以按照他們的一貫風格處理業績不佳的員工，但是必須記住要尊重員工，要以優雅的、而不是憤怒的方式解決問題。　　另一方面，"協調者"首先會要求員工做出改變，並且闡明非改不可。如果員工對上述努力沒有迴應，經理人可以直截了當地說："如果你再沒有明顯的進步，從今天開始，我得請你離開。"在這過程中，明白了"一顆老鼠屎破壞一鍋湯"的道理，"協調者"也會立場強硬。表現差勁的員工，不值得留在團隊裡。　　在認識到你具備成為一名經理人的潛力後，你應繼續培養對別人行為的敏銳觀察力。集"協調"和"命令"為一身，你對別人行為理解得越多，你成功的機會就越大。更有甚者，你可能給團隊中那些未來的經理人留下一筆寶貴"財富"，對的成功做出貢獻。