論文摘要：我國民營企業集團得到了快速發展,但在擴張中存在許多內部管控問題,如何實現從粗放到精細的現代集團管理顯得尤為重要。本文通過對民營企業銷售部門ERP系統上線、實施和應用對於民營企業內部控制產生的深遠影響進行闡述,探討民營集團企業如何合理應用ERP系統。
在當前全球競爭不斷加劇的背景下,民營企業面臨的競爭對手越發強大,民營企業原有的已經不能適應新經濟時代的發展。ERP(企業資源計劃)系統注重企業管理的全面性、系統性,重視企業與外界的關係,同時ERP還能使企業以更低的為客戶提供更多的服務,它引進了科學和先進的管理思想,是對企業的管理觀念、組織體制和管理模式的一個大的變革。正確有效地實施ERP將有利於實現企業由相對封閉走向開放,管理方式由傳統方式向現代化轉變,從而推動企業管理水平不斷提高。
1聚鋼集團有限公司銷售部門ERP系統建設的背景
為加強對ERP系統試點工作的領導,聚鋼集團有限公司總部2007年成立了ERP系統專案委員會、ERP系統專案領導小組和ERP系統專案管理組,負責指導和組織ERP系統專案的建設。經過一年多的奮鬥,試點下屬企業於2008年先後成功上線執行。聚鋼集團有限公司的銷售方式主要分3種:零售、直銷、分銷,主要經營為了不鏽鋼系列產品。在企業機構改革之後,不同的業務線負責不同的不鏽鋼產品的銷售方式。2009年4月,聚鋼集團有限公司按照部署,開始了ERP系統專案實施上線的征程。在ERP系統專案啟動時,聚鋼集團有限公司確定了ERP系統專案實施的整體目標。
2聚鋼集團有限公司銷售部門ERP系統建設的目標
ERP建設的過程是一個標準化制定和推廣的過程,包括內部控制模式標準化、業務流程標準化、資訊程式碼標準化等。因此,集團企業在流程設計上力求做到與先進的ERP系統理念相結合、與集團企業實際相結合、與金蝶K/3的功能相結合(金蝶K/3為選用的ERP系統)。
2.1 繼續完善內部內部控制體制
聚鋼集團有限公司管理體制已扁平化,通過ERP系統的實施,對內部內部控制體制進一步完善和優化,適應未來持續重組及建立現代企業制度的需要,建立對快速變化的外部的動態反應能力,充分挖掘扁平化的優勢,提升民營企業核心競爭力。
2.2 促進業務流程的規範化
通過實施ERP系統,使各項內部控制業務既無重疊,又無空白,銜接有序,職責明晰,提高管理效率,關鍵業務管理逐步合理化、科學化和自動化。減少人為因素的干擾,堵塞管理漏洞,建立有效的財務監控和制衡機制,實現日常業務的自動化處理,減少不必要的控制環節,提高運作效率。
2.3 實現“三流合一”
實現源資料的單點錄入,產品的進銷存、物資的供需耗用等核心業務資訊與財務資訊動態整合,財務、銷售、採購、庫存、物資供應、裝置維修和生產計劃等主要管理報表的動態產生;實現物流、資金流、資訊流三流合一,資訊資源在統一的平臺上並在受控範圍內實現公開、透明、共享。由追求區域性功能最優轉向整體功能最優。
3聚鋼集團有限公司銷售部門建設ERP系統的過程
ERP系統專案實施主要分為5個階段,包括專案準備階段、流程設計階段、系統實現階段、系統交付階段和執行支援階段。
3.1 專案準備階段
2007年聚鋼集團有限公司ERP系統專案進入了專案準備階段,在該階段主要開展了前期調研、總體方案設計和關鍵使用者培訓工作。其中關鍵使用者培訓是該階段工作的重點。關鍵使用者需要全程參與ERP系統專案建設工作,關鍵使用者是民營企業建設ERP系統專案的棟樑,同時也是專案組與民營企業之間溝通的橋樑。關鍵使用者對ERP系統掌握的熟練程度和理解的深度直接影響了民營企業對ERP系統的認知程度和其他實施階段工作的開展。
3.2 流程設計階段
在該階段主要開展了民營企業現狀調研、需求分析、流程詳細設計和開發功能設計等工作。其中需求分析和流程討論工作是該階段的重點。需求分析,民營企業從自身實際情況出發,結合ERP實施標準業務流程,明確民營企業今後業務開展和管理提升的方向,對提升管理等方面提出個性化需求。民營企業是否能將管理需求完整提出是這一階段的重點。如果需求提出得不繫統、不完整、不斷反覆,則會直接影響業務流程設計和系統應用。
3.3 系統實現階段
在該階段主要開展了系統配置、流程測試、客戶化開發和使用者培訓等工作,其中系統配置、流程測試、使用者培訓和客戶化開發工作是該階段的重點。系統配置是根據未來業務流程設計的結果進行系統組織架構搭建和業務操作的後臺配置。流程測試包括單元測試、整合測試和使用者接收3部分,其中單元測試為各模組關鍵使用者對本模組業務流程進行測試,包括組織架構設定是否正確,業務操作是否合理;整合測試為跨模組業務流程所涉及的模組關鍵使用者共同對業務流程進行測試。使用者培訓的效果直接影響民營企業ERP上線是否成功,以及在上線以後民營企業對ERP系統使用的效果。使用者培訓的效果不好不僅會增加上線工作的壓力,同時也會增加民營企業後續E