引導語：哈佛商學院通過對世界各國企業的長期分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因。”下面是本站小編為你帶來的民營企業的企業文化建設，希望對你有所幫助。
文化是經濟發展的深層推動力，用文化手段促進國際貿易，已成為西方已開發國家的“國際營銷藝術”。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展需要文化的支援。任何一家企業，都必須充分認識到企業文化不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力、提高競爭力。有“文化”的企業未必都成功，但沒有“文化”的企業註定不會成功。
企業文化已被越來越多的企業所重視，也不乏企業文化建設的成功例子，如海爾、TCL、華為等。但總體而言，許多企業尤其是民營企業，在企業文化建設中仍存在很多不足，給企業的發展帶來制約作用。
民營企業在企業文化建設中存在的問題
1.企業文化“無足輕重”論。一些民營企業老闆認為，企業是賺錢的機器，只要有資金、人力、原料和市場就夠了，企業文化對其而言，只是紙上談兵，甚至可有可無，或是“說起有，用時少，忙時無”，對企業文化的重要性認識不足。
2.企業文化“神化”論。由於企業文化越來越受推崇，而一些有關企業文化的宣傳又帶有一定誇大性，再加上企業家本身的認識片面，至使一些企業認為企業文化是一副包治百病的“靈丹妙藥”。把企業中出現的一切問題都統統歸到企業文化身上，變成“有問題，找文化”這與第一種認識可謂是兩個極端。
3.企業文化是“人治文化”。一方面 ，誤把企業文化所強調的以人為本的人性化管理當作“人情化”管理，認為只要善待員工，信任員工，強調民主管理，員工就會對企業盡忠，而忽略甚至放棄制度與紀律的約束。結果企業內管理混亂，效率低下。另一方面，由於民營企業很多是家族式或泛家族式企業，管理層領導中多有血親關係，使民營企業在管理上帶有更大的隨意性和人情味，難以制度化，或制度空洞化。這實質是把文化與制度對立起來，認為要文化就不要制度，要制度就不講文化。
4.企業文化形式化。不少管理者把企業文化看成是文體活動，以及企業口號、標語、統一的服飾等，於是便搞些唱歌、跳舞、打球比賽，弄些企業標誌、標語等熱鬧一番，以為這便是企業文化的全部。
5.企業文化是老闆的文化。家長式文化是民營企業普遍的文化方式。認為老闆是家長，擁有全部權力，老闆的個人價值觀就是企業的價值觀，企業文化是老闆的意志體現，企業的其他成員只有服從與接受，員工也與企業文化的'建立無關。在這種情況下，且不論老闆的意志正確與否，僅在企業文化的推廣而言，便困難重重。
6.企業文化是一成不變的。認為企業文化一旦形成，便可一勞永逸，不再更改，不論企業環境如何變化。
7.文化內容缺乏社會責任。很多民營企業都強調對企業的忠誠與責任，但這種忠誠與責任的要求往往是單向的。即：員工要忠誠於企業，要自覺承擔工作責任，但企業卻可以任意解僱員工，可以對員工不負工資報酬以外的責任;在生產經營中也對國家、社會、消費者充滿了不誠信，不負責的行為，如偷稅漏稅，僱傭童工、產品假冒偽劣，生產無安全防護等。這些民營企業往往把道德標準捏在手裡，把誠信掛在嘴邊，把責任拋在腦後，處處以眼前利益為重，不從企業長遠利益、社會利益、員工利益出發考慮問題，這會使一些員工心生不滿，企業軍心不穩，難以健康持續發展。
建設健康的企業文化
1. 正確認識企業文化。美國曆史學家戴維·蘭德斯在《國家之窮與富》一書中提到：“如果經濟發展給了我們什麼啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素”。同樣，企業的生存與發展也離不開企業文化的哺育。真正使企業久盛不衰的祕訣是隱含在商品中的文化。海爾的副總裁曾介紹說：張瑞敏只做兩件事，一是組織結構，二是企業文化。海爾人認為，海爾的擴張主要是文化的擴張，即收購一個企業，派出一個會計師，一套海爾的文化。企業文化的重要性不言而喻。當然，強調企業文化的重要並不意味著企業文化是萬能的，它只能作為企業發展的有力支撐而不是全部，不能放棄其他的管理手段與方法。
2. 正確處理企業文化與制度的關係。企業文化與制度並非對立，也非相互代替，而是並存的。一方面，在企業中，由於個人價值取向的差異，對企業目標認同的差異，要想使個人與組織協調一致，光憑企業文化進行管理是不行的，特別是在組織文化演變為全體員工的習慣行為之前，要使每一個員工都自覺主動去按組織文化的標準去行事，幾乎是不可能的，即使在組織文化業已成熟的組織中，個別成員背棄組織宗旨的行為時有發生。建立一定的規章制度是必要的。另一方面，在民營企業創業初期，由於人力、資本等各方面的限制，往往利用血親關係來維持自身的運作，這是必要的也是有效的。但隨著企業的發展、壯大，應擺脫家族管理，建立規範化的管理制度，不能讓家族成員在企業裡成為“雞爪鷹嘴，能吃不能拿”，成為企業中非家族成員最討厭的人物，這會給外來人才的引進帶來不良影響。在文化建設與制度建立中不能非此即彼，應將兩者有機結合，將文化融於制度，制度要體現文化，不能兩者衝突。其實，文化與制度屬於兩個不同管理層次和兩種不同管理方法，制度更多強調外在監督與控制，是“文化的底限”，文化更多強調價值觀，企業理念，內在的自覺、自律，是“文化高境界”。只有正確認識制度與文化的關係，才能避免企業管理中的過度人性化，在這個問題上，海爾人創立的“海爾定律(斜坡球體論)”就能很好地把制度管理與文化管理有機結合起來，相信這會給民營企業帶來啟示。
3. 注重企業文化深入化，避免形式化。雖然開展文體活動，喊口號，統一服飾、標誌等也是企業文化的一些表現形式，但不能認為是其全部，也不能將兩者等同。如果從現代系統論的觀點看，組織文化的結構層次有三個：表層文化，中介文化、深層文化。文體活動、喊口號等屬於表層文化，而僅有表層文化是不夠的，企業文化的核心是企業的價值觀。文化建設的目的在於通過文化潛移默化地影響整個企業的運作，它應體現在企業的整個經營活動中，包括產品的生產、銷售、服務上的要求要與企業的價值觀相符，企業的組織結構設計，管理制度的制定要體現文化精神，員工的行為應與文化相配合等。
4. 企業文化的建設應重視員工的參與。不可否認，民營企業的文化創立在很大程度上與企業家的創業意識、經營思想、管理風格有很大的關係，但文化是一個群體概念，不能由於企業家在企業中的核心地位，就簡單地把企業文化等同於老闆文化。企業文化是所有企業人蔘與共建、互動的成果。在企業文化中，企業家個人崇尚或極力倡導的價值觀、經營理念僅處於主導地位，並不能代表企業文化的全部。如果老闆文化不能上升為企業文化是沒有價值的。因此，在企業文化建設中應充分讓員工參與，取得他們的認同與支援。研究表明，當員工的文化認同感低於60%時會影響到其工作效率，低於40%時可能會考慮跳槽或離職。所以企業文化的建設要考慮員工的歸屬感，要有員工的廣泛參與。要讓員工知道企業文化是怎樣產生的，知道企業文化與自己的工作有著密切的聯絡。
5. 企業文化是動態的，發展的。文化不是一成不變的，研究表明，僅靠良好的企業文化，並不能保證企業經營獲得成功，除非企業根據環境的變化，不斷對企業文化進行變革。管理人員應密切關注環境的變化，特別是消費者和員工，重視那些可以給企業帶來績效的因素。理性的企業文化，應具有高度的環境適應性，企業必須不斷超越自我，展望未來，建立新的企業文化。
6. 企業文化應高度融入社會責任。把企業社會責任作為新時期企業文化整合和再造的重要內容，已成為國際上企業文化發展的趨勢。“企業社會責任”概念起源於歐洲，對企業進行業績評估時已經將社會責任作為一項重要指標。企業社會責任超越了以往企業只對股東負責的範疇，強調對包括股東、員工、消費者、社群、客戶、政府等在內的利益相關者的社會責任。企業社會責任最基本的是企業的法律責任，包括遵守國家的各項法律，不違背商業道德。在高層次上是企業對社群、環境保護、對社會公益事業的支援和捐助。企業與社會的關係完全是互動的夥伴關係，這是世界大趨勢。企業界越來越認識到，建立可持續發展的基本條件，是把社會元素納入到企業的考慮當中去。企業的成功標準已超過了財務報表的定義，已上升到與社會分享成果的標準。不可否認，企業文化本身是一種帶有功利色彩的文化，但需要注意的是，牟利是企業和企業家的出發點但不是其終極目標。當企業組織成為社會組織一部分，企業家成為這一組織的建立或領導者時，必須要肩負起企業和企業家的社會責任。而其肩負社會責任的表現形式並非以創造物質價值為全部內容，它對民族發展、倫理規範、人文關懷、環境保護等都要承擔義務。企業需要在企業家的領導下通過營造組織自身的優良文化來推動和影響社會文化的改良與提升。反過來通過企業的這些以非功利性為目的的文化塑造行為，為企業贏得更多和更持久的利益。