根據著名學者張德的企業管理髮展的三階段（經驗管理階段、科學管理階段、文化管理階段）理論，我國的民營企業大部分正從第二個階段向文化管理階段進升，所以在今後的一段時間我國民營企業的重點將要放到文化管理上。可是許多的民企文化建設卻並不盡人意，往往從一開始就陷入困境。
一、民企文化建設困境
⒈文化建設缺乏重視。民營企業由於其自身所有制特點和經營目標，更加關注企業的贏利能力，於是物質領域比精神價值受到了更多重視。近期中國企業家調查系統組作了“中國企業經營者問卷跟蹤調查”，結果顯示，只有的企業經營者認為企業核心競爭力主要體現在企業文化上，以上的經營者都將此歸之於市場行銷能力、經營組織能力、戰略決策能力、生產製造能力和研發能力等。
當然，大部分的民營企業都已經意識到文化建設的重要性，可是從何入手？交予哪個部門負責？許多企業都是一問三不知。在過去的國有企業一般都是黨支部，團支部負責進行思想政治教育，從某一方面來看這也是文化培育的一種；在現在的民營企業中，文化建設工作似乎都全部落在了所有者即民營企業家身上，很少有民企成立文化建設專業部門（從成本考慮），而我們的民營企業家又分身乏術，自然而然文化建設受到冷落。
⒉企業文化定位模糊。民營企業的成長路程一般都比較曲折，有很多企業家是從小作坊式的生產發展到有規模的、專業或多元化的經營生產。因此從一開始就沒有一定的戰略規劃，更加不用說長遠的文化定位了。當然每個企業，無論是自然成長的或是根據戰略建設的都有其自身的文化情況，可是要真正形成推動企業進步的“文化資本”，就需要企業家和其員工將現存的文化“片斷”整合提升，形成有自身特點的核心文化——即文化定位。
許多民營企業在迅速成長擴張的道路上，很容易改變自己的經營理念和價值觀。這裡面存在一定的功利因素，把企業文化建設等同於產品推銷，希望立竿見影，似乎只要一搞企業文化建設，企業的經營業績就會立刻攀升。企業文化是一項潛移默化的工程，不是短期就可以見效的，企業的文化定位更需要相對穩定，如果為了趕時髦而隨時轉換核心文化理念，企業最終只會像“流星”那樣隕落。
⒊企業文化內容單一。從民營企業文化建設案例看一個非常明顯的特點就是千篇一律。缺乏個性特徵，“拿來主義”比比皆是。比如，在企業經營管理上，許多企業都提“顧客是上帝”、“質量第一”的口號；在企業精神方面，都寫上“團結、求實、開拓、進取”幾個字，偶爾有個別企業提點有“創意”的口號，也大都內涵不夠豐富，且與企業本身的經營風格、產品性質和服務領域不相吻合。另外企業文化內容的層次不夠豐富，也是民營企業文化建設的一個重大問題。目前在民企文化建設中出現了一種“排斥性”現狀，即：不是這樣就是那樣。當然統一的、具有整體性的文化易於幫助企業的控制和溝通，可是一旦企業內只存在一種聲音，強勢文化隨即出現。在向多元化和國際化發展的路上，這種排斥性的文化將會給企業帶來非常大的障礙。很多民營企業家害怕複雜的多元文化，覺得它們會使企業處於一種不穩定狀態，但實際上“文化多元的員工隊伍更有創造性，更善於從事全球營銷，而且人員流動率也更低”（）。當然這需要企業家不斷的調整企業文化體系的融合性和凝聚性使有效率的一群人在同一環境下工作得更加有效。
⒋文化培育程度膚淺。如何培育企業需要的文化是許多企業管理人員最頭痛的問題，因為它不象生產或經營那樣有有形的產品和具體的標準可以著手，文化建設完全圍繞著一個虛無的主題進行，讓人不知道從何下手，如何檢驗。於是最常見的培育方式就是宣講和培訓：喊幾句口號，掛幾幅標語，譜一首企業歌曲和統一一套員工制服，或者舉行幾次卡拉ＯＫ比賽，開展幾次書評、影評和郊遊活動等。至於企業精神、企業理念、企業價值觀以及創新精神等則根本無人問津。結果只是形式上熱鬧，內涵上空洞，根本達不到實際效果。
⒌文化體系難以形成。從企業縱向管理層次來看，民營企業文化體系被分割成上中下三個層次。根據臺灣學者的研究成果，大多數民營企業特別是家族企業的成長與三種文化密不可分：家族文化、泛家族文化和理性化制度文化。由於民營企業的資本結構形式和注資方式，在企業的最高層即所有者層，其文化是以家族文化為主。因此無論是利潤分配和重要部門的負責人的安排上帶有很強的家族性。而在民營企業中層，即一些重要的管理人員和企業骨幹，通常是民營企業主的親戚朋友，這些人與企業主關係密切但他們之間畢竟不能象直接親屬那樣佔有主要控制權，因此在這一層次主要是受泛家族文化的影響。一般的民營企業都有初步的企業管理制度，於是理性化制度文化構成了民營企業的基層文化。由於家族式企業的所有制結構註定了這三類文化並存的現象，因此在企業上中下層出現文化摩擦和文化溝通障礙是不可避免的。當民營企業發展到一定階段後，必須要改變這種分散的文化體系的境況。
二、文化建設解困方法
（一）、文化建設作為企業戰略
著名的日本本田公司創始人本田宗一郎曾經說過：“思想比金錢更多地主宰著世界。好的思想可以產生錢，當代人的格言應當是——思想比金錢更加重要。”同樣的，許多“基業長青”的知名企業始終堅持自己的文化發展和價值觀傳播，它們都將文化建設作為自己企業戰略的一部分。與此相比，中國的企業在這方面就相差很遠。
文化建設作為戰略部署已經提上日程，戰略一方面加強了企業文化在企業中的地位，另一方面又使原本自然生長、自由變化的文化狀態成為有目標、有系統的運動過程。這樣一來企業文化就能真正成為確立企業經營歷年和行為的重要手段，更細緻入微的滲透到企業執行的整個過程中去。文化戰略內容包括：企業核心理念、價值觀的確立，企業精神的樹立，企業形象的定位。
企業文化戰略部署要注意的問題：
首先要確立適合本企業環境的企業文化。企業隨著發展階段的不同需要不同的企業文化予以配合，這符合企業生命週期的需要。一般來說，民營企業文化發展通常經過四個階段：自然文化階段，企業家（家族）文化主導階段，制度文化階段，企業文化體系運作階段。我們應當積極有意識的引導企業文化向更高的發展階段邁進；但是也要注意跨階段的發展也是危險的很容易造成文化與本企業運作的脫節，是不實際的。在確定了企業在哪個文化階段後，還要了解企業所屬行業的文化特點，塑造有特點的企業文化是體現企業核心競爭力的重要手段。企業的核心文化理念應該高度概括和提煉，富有個性或是有傳統文化的積澱。
其次企業文化戰略需要得到員工認同。員工的文化背景構成了企業文化的自然形態，雖然他們與文化戰略方向會有差距，可是不能不考慮到員工文化的歸宿感。當員工的文化認同感低於時就會影響到其工作效率，而這種認同感低於時他們就可能會考慮跳槽離職。我們需要文化的進步，可是如果因為文化建設而損失了其他的大量資源（人力資源）卻是不理智的。另一方面文化戰略得到員工的支援有利於文化建設的順利實施。文化建設不只是企業運作理念的改變，還包括對員工——特別是中層管理人員，價值觀的同化。文化戰略需要全體員工共同參與和支援，這樣才能實現。
最後，企業文化戰略是動態和麵向未來的。在本文前面曾經提到過目前民營企業出現過的文化排斥現象，正是由於企業沒有意識到未來的變化。我們確立的文化戰略應該能隨著企業經營環境的改變對其加以有效地疏導和變革，而且不僅立足於企業的現在更要著眼於企業未來的發展，與企業的總體戰略相配合為企業的發展指明航向。
（二）、企業文化物質化、制度化
目前在我國的民營企業中一種“偽文化”的現象，即企業所宣講的企業文化與本身所具有的文化相去很遠，往往只是嘴上說一套而實際工作中又是另外一套。這主要是由於，企業家無法將自己所追求的文化理念具體到日常的企業運營中去；這也正是文化建設的難度所在。因為所謂文化是在於精神層面的，很難具體化和形象化。一般企業都是通過宣講、培訓來使員工瞭解自己的文化特點，可這樣做是遠遠不夠的。文化建設不是背幾條標語幾句箴言，文化建設的目的在於通過文化潛移默化的作用影響整個企業的運作。它應該體現在企業的整個運營過程中，在確立了適宜的文化戰略後就應該將其物質化和制度化。
物質化指在產品和各種物質設施上構成的器物文化，這是一種定位企業自身文化的方便途徑。首先產品（或服務）要求與企業文化相符合，選擇與企業文化相關的產品和服務，或是引申與產品有聯絡的文化理念，圍繞它展開文化建設能夠幫助企業管理者很好的把握文化的定位；其次，企業的辦公場所和生產場所的設計佈置要充分體現企業文化，使在該場所活動的人員時刻感受到企業文化的存在。例如松下的整個生產線上就充分體現著精益、高效、準時和紀律；而在微軟的軟體設計中心你不難感受一種輕鬆愉快的氛圍。
制度化是指在企業的組織結構設計和管理體制的安排中體現企業的文化精神。例如英特爾公司的團隊化組織充分體現了該公司一種民主自由的文化氛圍，而這一團隊化的組織設計正是為了更好的培育員工的'創新精神，建立企業的創新文化。企業的管理制度是最能控制企業文化的工具，員工和管理者都必須在管理制度的安排下行為，因此通過管理制度可以很好的塑造員工行為，使其很好的與企業文化相配合。從績效考評制度中的標準就不難發現，一個企業對哪些文化行為最重視，對哪些文化行為最排斥。企業能夠並且應該建立與文化戰略相一致的管理制度，為文化建設之路掃清障礙。
（三）、企業文化不斷創新發展
咎其民營企業文化的深層基礎，我國大多數民營企業的執行是建立在“家文化”基礎之上的，這也形成了民營企業文化的一種相對封閉性。下表顯示了日前一部分民營企業高管人員對本企業文化的型別定義。（樣本總數為人，隨機抽樣）《創新型企業文化》，李桂榮
隨著新經濟時代的到來，“穩健型”企業文化已不能體現其在工業經濟社會的優越性，快速反應和動態多元的企業形態受到了更多青睞。創新、開放的企業文化必將是新經濟時代的潮流主導。英特爾公司總裁安迪﹒格魯夫曾說：“這個時代呼喚流動的網路與聯盟，呼喚倜儻不群和反對循規蹈矩的人才，呼喚將每一個都變成專業化服務的提供者，還呼喚解放人們的想象力”。要使這些期望變為現實，開放的文化必不可少。
創新型文化的內容包括：
高水平的道德標準。只有在“誠信”和“社會責任感”的道德前提下，一個公司才能得到社會的認可，才能走得更長遠。
對競爭的緊迫感。企業不能滿足與現有的成績，必須看到整個世界經濟環境中的競爭對手，創新型文化的兩大“敵人”就是懶惰和自滿。
文化內容更加多元。企業的多元化發展必將帶來文化的多元，尊重並且重視多元文化的發展。在保持文化向心力的同時，有意識的引導企業文化觸角多方面發展。
柔性，動態的文化內容。企業文化的內容必須有包容性，“狼性文化”將導致企業文化的保守和官僚，這也是創新型文化的障礙。面向世界和未來的文化內涵將成為企業文化的主旋律。
提倡學習能力的文化理念。知識經濟時代需要企業的學習能力，與此相配合的學習型組織文化也相應而生。企業應該倡導知識創新、知識諮詢和創用CC等行為的文化；提供知識暢流無阻、溝通無間的文化環境。
（四）、用行為體現企業文化真諦
民營企業創業之初大多是企業家一個人說了算。雖然企業家文化並不能等同於企業文化，但其文化起源，與創業者的創業意識、經營思想、管理風格以及其膽量品質有很大的關係。如黎明股份失敗後，一些員工反思其主要原因就是董事長王巨集明一人當家，法人治理成為空談。加之名譽集一身的王巨集明根本聽不進不同意見，獨斷專行，造成企業衰亡。可見，企業家自身的素質對企業文化乃至民營企業的存亡至關重要。
首先企業家需要培養自身的應變意識和能力。企業文化是在企業的長期發展中日積月累逐漸形成的，具有一定的惰性。企業家必須肩負起檢測社會環境變化和保持企業文化與社會文化平衡的責任。因此應變能力和意識是企業家的必備素質之一。
其次，企業家應不斷提高自身的文化修養、提高企業文化的文化品位。由於開發高效的人力資源需要高質量的企業文化環境，企業家的文化素質也應相應提高。
再次企業家應該率先示範，以自身的良好行為為企業文化戰略的形成提供顯見的形象，不能虛偽矯飾、說一套做一套。
最後，企業家要通過自己的領導和管理組織權利，通過宣傳倡導、獎懲制度等，使員工瞭解並接受企業的文化戰略，並將自發行為逐步轉化為體現企業文化的自覺行為。
三、民營企業文化建設展望
民營企業的迅速發展，使得對民營企業的文化研究成為熱點。許多民營企業家對企業文化建設投入了極大的熱情和重視，相信在不久的將來我國的民營企業管理將會上升到文化管理階段：“將企業經營理念和價值觀體現在企業管理制度中，體現在經營實踐中，體現在員工的行為方式中，由此構成一個良好的組織氛圍，影響員工的工作積極性和凝聚性，以文化的力量推動企業的進一步發展。”