知識正日益成為決定命運的關鍵性因素。那麼，我們是否可以說，放棄了知識管理就等於自殺？
在當今企業裡，不知道知識這個詞彙的經理人恐怕已經不多了。但是，很理性地對知識進行管理，並建立了相應戰略的企業絕對不多。知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那麼，我們是否可以說，放棄了知識管理就等於自殺？！
本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的資訊技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。
知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝於徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。經濟的基礎已從資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、儲存和共享。
兩種戰略模式
對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在資料庫中，企業員工都可方便地呼叫。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略並不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。
一些諮詢公司發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。
安達信諮詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型諮詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的來進行知識的編碼、儲存和呼叫。知識的編碼是通過“人員到文件”的方式實現的，即知識首先從開發者那裡提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用於各種用途。峨揚公司商務知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用於特定客戶的資訊，然後從文件中抽取面談指南、工作日程、借鑑基準資料、細分市場等關鍵知識，把它們儲存在資料庫中以供呼叫，由此建立知識‘物件’。”這種做法讓許多人能搜尋並呼叫經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，並由此使企業得以。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰略諮詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是資料庫裡的知識物件。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激盪和一對一交談得以傳播。諮詢師們就所需解決的一起反覆探討，共塑洞見。
為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網路。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視訊會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網路，如相互調動異地分部職員、倡導立即回覆同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“諮詢督導”來幫助諮詢專案小組。
這些企業同時也建立了電子文件系統。但其目的不是提供知識物件，而是讓諮詢師通過查詢相關文件，迅速掌握特定領域的相關知識，並由此瞭解公司內部誰曾從事過某一課題，然後直接與其聯絡。
如何選擇知識管理戰略
企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。
作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什麼購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什麼價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。
如果對企業的競爭戰略已經瞭然於胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支援這一競爭戰略之間的關聯。
你提供標準化產品還是定製產品？提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。儘管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對於生產標準產品的企業而言，採用基於知識再用的知識管理戰略較為合適
提供定製產品或服務的企業，其工作重點在於滿足特定顧客的獨特需求。由於這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。採取定製產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。
你的產品是成熟產品還是創新產品？基於成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享資訊，因為這些資訊往往會散失在文件中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟體程式碼和市場資料。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文件”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在影印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。影印機設計人員進一步研究後發現，技師們是通過分享自己維修機器的例項互相。專家系統並不能再現面對面交談過程中的微末細節。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該採用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題複雜化：即公司內部多個事業部的並存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存於同一的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的.確能共存，但只限於各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業部與信貸事業部幾乎沒有什麼關係。在這種企業裡，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只採用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。
一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組諮詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久後，便需要一種按部就班的解決。CSCIndex（編者譯：CSC指數諮詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支援定製產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要麼改變知識管理戰略，要麼退出業務流程重組諮詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最後面臨時日困難只能以破產告終。
在高效企業中，儘管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力於提供高度差異化解決方案的諮詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組諮詢這樣的領域。重複利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合夥人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們儘可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模並重複利用，客戶和我們都能從中得益。”
不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在後一種企業中，即使有知識管理，也只存在於人力資源或資訊科技等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、資訊科技和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。
要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支援明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定製方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要麼是，客戶在面臨特殊需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力鬥爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。
有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己瞭解的東西，並把所生檔案存入資料庫。要促使人們採取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向檔案資料庫所供的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這麼做的。在它們的績效評估中，諮詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用。”
在採用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵創用CC的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合夥人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合夥人高達1/4的年度薪酬，取決於他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。
相應的資訊科技
企業所需的資訊科技支援水平，取決於它所選擇的知識管理戰略。對編碼模式的戰略來說，強大的資訊科技支援至關重要；而對個人化模式來說，這種重要性就要小得多。採用編碼模式戰略的經理人應該準備花巨資購買先進的大型電腦儲存系統。例如，安達信諮詢公司開發了專用的搜尋引擎。峨揚公司則安裝了一大堆資料庫。其中，最高層是“精萃”資料庫，其容量有限，存放有關特定課題的最先進的知識。接下來是裝載有具體知識“物件”的較大資料庫；最後是儲存各種其他材料，容量大得多的“寄存箱”式的一般資料庫。
兩種知識管理戰略，需要資訊科技提供不同的軟硬體設施和支援水平。在編碼模式的戰略中，經理人需要採用跟傳統圖書館非常相似的系統。它必須帶有很大的檔案儲存空間，併兼備搜尋引擎，以便人們查尋和使用所需的檔案。而在個人化模式的戰略中，最重要的是必須有一個系統，人們通過它能夠找到別人獲得幫助。