企業戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為企業戰略管理服務，從而創造竟爭優勢。戰略成本管理是服務於企業戰略的開發與實施，從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面瞭解、控制和改善，從而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。戰略成本管理關注成本管理的戰略環境，戰略規劃、戰略實施和戰略業績，將成本資訊貫穿於戰略管理整個迴圈過程之中，通過對企業成本結構、成本行為的全面瞭解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
一、企業實施戰略管理成本的必然性
傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少，從而表現出與戰略管理的不適應性。戰略管理要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經銷商的情況，並協調好與他們的關係，同時，對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。由於傳統成本管理的範圍開始於材料採購，結束於產品銷售，而且將重點放在產品製造環節，它實質上採用了“增加價值”這一觀念，而不是“競爭優勢”觀念。如果從戰略管理的角度看“增加價值”觀存在以下的不足：一是在採購之後開始成本管理，失去了同上遊供應商開展戰略合作的機會，而這對於企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的。二是以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下遊購買商進行戰略合作的機會，無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本。三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位。四是沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業和購買商之間的戰略合作關係，尋求降低成本的途徑。
傳統成本管理的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規範和約束，是實時實地控制的管理。而戰略管理是一種前瞻性管理，重點不在於戰略的實施，而在於戰略的決策。因此，無論是標準成本控制，還是本量利分析、全面質量管理等，它們都是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理，所產生的成本資訊也是為日常的經營決策服務的，並沒有考慮戰略管理的資訊需要。因此，依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本資訊的。
傳統成本管理之下企業不注意培養職工的成本意識，致使人們意識中長期存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，職工對於哪些成本應該由制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。
傳統成本管理對決定成本高低的因素分析不全面，阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理模型的創新和運用。戰略管理要求對企業進行全面的分析，進而產生供戰略決策的各種方案，作為提供成本資訊的成本管理系統也應該把對企業成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，並通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰略決策的正確性提供資訊支援。但是傳統成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務費用和管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如產品設計、市場開拓、內部結構的調整、企業規模、管理文化等，所以，不能全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本資訊不但不能夠幫助管理者有效地進行戰略決策，反而會影響戰略決策的正確性。
二、戰略成本管理的特徵
1.外向延展的成本管理。傳統成本管理往往只侷限於企業內部，減少了企業利用價值鏈降低成本、獲得協同優勢的機會。而戰略成本管理中的價值鏈觀念不僅包括企業內部的各鏈式活動，還包括企業外部活動。它要求企業在成本管理過程中充分發揮價值鏈的作用，通過跨企業管理找到一種更為有效的成本管理方式。戰略成本管理要求處於價值鏈中的企業將成本管理的範圍擴大到企業之外，把企業成本管理放在整個市場環境中予以全面考慮，從而獲得競爭戰略優勢。
2.開放競爭的成本管理。傳統成本管理主要著眼於降低成本，側重於對有形的成本管理。而戰略成本管理則更注重企業的債務負擔、新產品開發、生產規模擴張以及市場發展等成本因素。由此可見，戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上，更注重開放型、競爭型的市場環境，注重行業價值鏈、企業自身價值鏈和競爭對手的價值鏈分析。
3.動態有機的成本管理。從成本管理觀念上來講，戰略成本管理更注重時間和空間價值的獲取，謀求在時空變幻中確立最佳競爭成本，取得最佳經濟效益。它超越了一個會計期間的界限，從動態角度把握靜態，在注重短期利益的同時，更關注長期竟爭優勢，採用技術與經濟結合的方式，多方面尋求價值與功能的最佳結合點，保持企業成本領先的競爭優勢。
4.資訊全面的成本管理。戰略成本管理為技術與經濟的結合從微觀上提供各種有用的會計資訊；巨集觀上，注重研究國家的成本方針與政策，把握各種有關的成本資訊資料。在提供價值資訊的.同時，還提供大量非價值資訊。戰略成本管理還應全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業的價值，提高企業的盈利。
三、戰略成本管理方法
1.戰略成本管理從價值鏈分析出發，優化企業價值鏈的內部聯絡，重構企業價值鏈。產品從其最初的原材料投人至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯絡的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。價值鏈一般按行業構成‘任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。企業價值鏈內部的聯絡體現在輔助活動與基本活動之間，如實際採購影響外購投人的質量及生產成本、檢査成本和產品質量，更多的聯絡體現在各種基本活動之間，如加強對投入部件的檢査會降低後面生產工藝過程中的質量保證成本。
2.戰略成本管理引入產品生命週期成本法和競爭對手成本分析法，為企業戰略管理決策提供完整成本資訊。產品生命週期法將產品產生髮展的全過程所發生的全部耗費都進行計量。從生產經營者的角度來看，產品生命週期的全過程包括如下幾個階段；即產品研究和初始設計；產品開發和測試；生產；銷售；顧客使用。產品在上述階段中所發生的全部耗費即產品生命週期成本，對產品生命週期成本的全面計量與分析'一是幫助企業更好地計算產品的全部成本，便於企業在將產品推向市場之前，做好總體成本效益預測，以決定開發該產品是否有利可圖；二是幫助企業根據產品生命週期成本各階段的分佈狀況，來確定進行成本控制的主要階段。
3.戰略成本管理採用作業成本法，合理分配製造費用，為企業戰略管理決策提供準確的成本資訊。作業成本法是適應當代科學技術的製造環境和靈活多變的顧客化生產的需要而形成和發展起來的。它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，對企業的“作業流程”進行根本、徹底的改造，強調協調企業內外部顧客的關係，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關係，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”，消除一切不能增加價值的作業，使企業處於持續改善狀態，促進企業整體的優化，確立企業競爭優勢。作業成本法的重點是要解決費用的正確歸集和分配問題。在現代製造業中，製造費用的比重極大地增加了，製造費用的結構和可歸屬性也徹底發生了改變，許多費用甚至完全發生在製造過程以外，如設計生產程式費用、組織協調生產過程費用、組織訂單費用等等；加之現代製造業自動化程度日益提髙，直接人工成本極大地減少，這就要求作業成本計算把工作重點放在製造費用上，實現製造費用核算的革命性變革，將按單一標準分配製造費用的傳統方法變為按引起製造費用發生的多種成本動因進行分配，同時，在採用適時生產系統的條件下，產品成本和期間成本趨於一致，作業成本許算作為一種明細化的非積累性成本資訊系統，為企業戰略管理提供真實而準確的成本資訊。
4.戰略成本管理培養的成本意識，樹立職工降低成本觀念，為實施戰略成本管理奠定了堅實的基礎。人的素質、技能是企業成本的非常重要的影響因素，職工的成本意識與降低成本的主動性對企業影響很大。成本意識是指節約成本與控制成本的觀念，即“節省成本的觀念，並瞭解成本管理的執行結果”。成本意識的具體內容包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平並設法使其保持在最低水平；樹立職工的成本意識，就是要使職工慷得成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，並在工作中時刻注意節約成本；只有樹立職工的成本意識，才能建立降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹執行及應用，職工良好的成本意識是成本管理的必要條件。成本意識的普遍建立有賴於領導的提倡，強有力的制度約束，管理人員的以身作則和職工素質的普遍提高。