價值鏈分析作為企業戰略分析的主要工具之一，在競爭優勢評估中獲得了廣泛的應用。價值鏈分析在企業的戰略成本控制工作中屬於第一步，其核心是在對企業內外部各種價值鏈分析的基礎上，識別出企業價值鏈在產業和產業鏈中的位置，分析企業的優勢和劣勢，進而對企業價值鏈給予準確的定位，並對價值鏈成本進行定位，加強企業的優勢競爭地位。
戰略成本管理的意義在於，它從戰略的視角出發，融合了戰略管理的方法和成本管理方法，通過合理的結合，形成戰略成本管理的基本框架。就戰略成本的管理層面而言，考慮到企業成本的發生和對應的價值活動具有密切的協同性，因此，理論上講所有的成本都可以納入具體的特定價值活動，進而衍生出企業新的發展戰略。總之，企業的戰略成本將對企業的成本管理模式發揮顯著的影響。因此，作為戰略性分析工具，價值鏈分析將能夠提高企業的競爭優勢。本文將圍繞基於價值鏈的企業戰略成本管理展開討論。
二、價值鏈分析與戰略成本管理的關係
價值鏈的概念由美國學者邁克爾·波特於1985年提出。波特指出，企業的關鍵活動包括設計、生產、銷售、傳送和輔助，在這一系列過程中開展各種活動，所有這些活動的集合體構成了一個價值鏈。價值鏈的內涵包括三個方面：首先，企業各項活動之間存在密切的聯絡，例如原材料供應計劃、及時和協調的要求，以及與企業的生產製造之間密不可分的聯絡；其次，企業的各項活動均將或多或少給企業帶來價值，這些價值可能是有形也可能是無形的，例如售後服務，只有企業在密切注意顧客需求時，方能以良好的服務提升企業信譽，進而爭取到更高的無形價值；最後，企業的價值鏈不僅包括組織內部的活動，更重要的是還涉及企業外部活動，例如企業與上游供應商、與下游顧客之間的關係。
我們認為，價值鏈分析應該屬於企業戰略成本管理的核心。其原因在於，無論企業實施成本領先還是差異化戰略，組織的競爭優勢最終都是源自同等的成本下為顧客提供更高價值這一理念。當成本較低時，顧客獲得同等的價值，因而競爭優勢將受企業管理、優化價值創造的作業鏈影響。由於企業從上游供應商獲取原材料，開展生產銷售等一系列活動，這些獨立卻緊密關聯的活動構成了企業的價值鏈。經過優化的、考慮價值的作業活動和價值鏈分析將決定顧客價值是否可以提升，或者說成本能否降低。這兩者將認識企業現有和潛在的成本行為與經營差異化的根源，是戰略性相關視角分解企業成本空間的手段。在戰略成本的管理框架下，價值鏈分析有必要確立為企業戰略成本管理的核心。
因此，無論是價值鏈理論還是戰略成本管理理論，都屬於企業在適應組織戰略管理需要的基礎上發展起來的新管理系統。兩個理論的本質內涵均以戰略制定與實施為基礎，打造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力。因此，價值鏈理論與戰略成本管理具有緊密的關係，具體分析如下：
1、價值鏈理論是戰略成本管理的前提和基礎。價值鏈理論是戰略成本管理順利實施並保證其功能發揮的前提和基礎，由於成本發生於價值活動過程，成本的管理就要從價值鏈開始，要結合價值鏈的分析進行戰略性的成本管理和控制活動，從價值活動及相互之間的關係中尋找取得降低成本、獲得成本優勢、持續競爭優勢的途徑。
2、價值鏈分析是戰略成本管理的有效工具。從戰略成本管理的層面上看，企業的成本與其價值活動有著共生的關係，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略。因此，價值鏈分析是戰略成本管理必不可少的有效工具。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具，它從多方面揭示了有關企業競爭力的成本資訊。它通過對企業價值活動的分析，找出增加顧客價值或可以降低企業成本的作業活動，尋求降低成本的途徑，以促進企業在競爭中選擇和確定恰當的成本管理戰略，為獲取長期競爭優勢提供重要的資訊來源。
三、價值鏈的企業戰略管理成本分析及步驟
價值鏈作為企業戰略管理成本分析工具的關鍵，是在提供產品的一系列活動中，根據發生時間的存續和產品實體構成，區分企業在戰略還是相互關聯的活動類別，通過對企業價值構成的作用，分析和理解企業成本變化，及其原因和工具。在價值鏈的各種聯絡中，企業降低單個價值鏈單元的成本，進而降低最終成本是其重要目標。對於企業的競爭優勢而言，主要源自價值鏈諸多環節的不斷創新。在實踐中，通過價值鏈開展戰略成本分析的基本步驟如下：
1、價值鏈的分配。對於價值鏈的分析而言，其關鍵議題是區分企業的主要價值活動，將企業的成本、收入和資產分配到價值鏈中。在企業的生產經營過程中，將涉及各種各樣的活動，而這些活動需要在劃分的基礎上為各價值作業尋找比較優勢，通過合理的分配，助力企業的競爭優勢提升。
2、提高競爭地位。為企業長期競爭優勢的培育，需要把握系統、長期和動態的原則。企業往往會考慮各種渠道，控制全面資訊，在考察企業內外環境以及潛在變化的基礎上，設定靈活性的策略。當獲得滿意的階段性成果後，企業需要揚長補短，設定相應的防禦策略，阻止對手進人。通過這些措施，鞏固企業已取得的優勢競爭地位；進而通過適當的進攻策略，搶佔對手的市場份額，提升企業的價值鏈和競爭地位。
3、部門靈活運用。這一步驟主要針對縱向價值鏈。將企業價值鏈的分析延伸到了企業之外，任一行業在最初原材料的開發到產品的最終消費，構成不同價值作業的系列組合，即行業價值鏈。在行業中，居於價值鏈中的`一個或多個鏈節的企業之間可能會互為現行的或潛在的競爭對手。出於尋求競爭優勢的目的，企業需要從戰略視角出發，研究是否可以利用上下游價值鏈持續降低成本，調整企業在行業價值鏈中的地位。通過部門之間的靈活運用，優化價值鏈，實現企業和供應商的雙贏格局。通過加強與銷售商的溝通和銷售渠道的改善，尋求企業與銷售商的互利格局。
在對企業內部價值鏈的分析之後，接下來是對企業外部價值鏈的管理。
4、縱向價值鏈。通常來講，企業的縱向價值鏈的始於原材料、外購件的採購，終於產品的銷售，此外還延伸至企業之外，任何行業中以原材料為初始階段，一直到產品消費的最終階段，將構成一系列價值作業的差別化組合：即所謂行業價值鏈。在行業中，企業若處於行業價值鏈中的一個或多個鏈節，價值鏈中的企業互為現行的或潛在的競爭對手，每個企業同時擔任買方和賣方的角色，在培育企業的競爭優勢過程中，應當以戰略視角為核心，研究企業能否按照上下游價值鏈的脈絡，加強成本的節約，或是完善企業在行業價值鏈中的位置。在優化縱向價值鏈的過程中，首要任務與供應商的合作有關，其目的是考察上游供應商的價值鏈，針對可能影響供應商的價值鏈結構，逐步改善和供應商價值鏈之間的關係，加強企業及其供應商的協調，改進雙方的價值鏈，實現企業和供應商之間共同受益的格局。其次，重視與銷售商的聯絡，改善銷售渠道，實現企業與企業下游銷售商的互利。
5.增強持續優勢。在企業的內部價值鏈中，通常將價值活動分為兩個方面：
一方面屬於增加顧客價值為導向的活動，涉及設計、加工、製造、裝配和市場銷售等；
另一方面屬於不增加價值但對企業價值鏈至關重要的活動，涉及存貨活動、原材料以及產品、半成品、產成品過程中出於質量因素而進行的加工、改造，以及追加的作業等。價值鏈分析在增強組織的持續優勢方面，為企業的戰略成本管理創造了良好的條件和思路。在對企業價值鏈開展橫向和縱向綜合分析的基礎上，管理人員結合具體的產品或服務，從巨集觀和微觀的角度深入認識企業成本和對應的競爭優勢，進而開展相應的決策。與此同時，企業加強對各價值鏈單元的確立，並加強對各價值鏈單元和成本的理解，通過分析產品間的關係和行業內部的關係，歸納具有較高價值的資訊；通過貴企業潛在問題的挖掘，對所有的價值活動提供成本和效益的科學測度，以較高的效率協助相關價值活動的縮減、增強或取消。