傳統成本管理髮展至今，已經暴露出了不少的侷限性，已無法與企業的發展相適應，價值鏈理論的發展卻恰好彌補了傳統成本管理的不足，是企業成本管理可以考慮的新方向。內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈三者概括了企業在戰略管理中需要考慮的內部自身條件和外部的市場環境。國外的一些企業已經率先將價值鏈應用了起來，並且因此大大提升了自身的競爭力，也更加科學地對企業實施了管理優化。
一、國內外研究現狀
(一)國外發展現狀。價值鏈最早是由美國麥肯錫諮詢公司提出的，Michael E Porter(1985)在此基礎上又進行了一些延伸，他將價值鏈的基本概念發表在《競爭優勢》中。他覺得每個企業的生產運營都是由一系列看似獨立但相互聯絡的活動和環節組成的，這些活動和環節消耗著企業資源，但也帶來了價值增值。
Peter Hines(1993)把Porter價值鏈定義成“整合物料價值的運輸線”。他的價值鏈中有原材料和顧客，生產過程中需要考慮顧客對產品的需求，副產品才是利潤。此外，Hine認為這些活動之間的相互影響很重要，資訊技術是輔助活動。
Jefferey ort和John kla(1995)提出了虛擬價值鏈理論。虛擬價值鏈不僅重視實物價值鏈的分析、優化，還重視對資訊的加工和利用，以此創造顧客價值，進而取得成本優勢。
(二)國內發展現狀。張旭波(1997)在《國際經貿探索》上發表了一篇文章，介紹了Porter的價值鏈理論。他參考了Porter的分析方法，認為其觀點非常獨特。
餘江和方新(2002)①認為，一個產業中企業的價值鏈可能會因為產品線的某些方面的不同而不同，但是有著相同產業的企業在產業層級上有著相似的價值鏈。要想知道一個企業自身的競爭優勢在哪，需要有產業價值鏈來分析。
餘偉萍和崔苗(2003)則是從經濟全球化的角度，來分析在全球產業價值鏈中進行產業優化、獲得競爭優勢的方法。但其本質還是運用了Porter的價值鏈分析方法。
(三)研究述評。通過對比國內外關於價值鏈的研究可以看出，相比國內而言，國外對於價值鏈的研究起步較早，所以對研究做的比較全面和具體，提出了非常經典的理論概念，如波特價值鏈、虛擬價值鏈等。國內的研究主要是將國外先進的一些理念先引入中國，然後根據時代的發展和市場環境，做一些進一步的研究。但是，國內外的`研究都還存在著以下幾個問題：
1、缺少實證性研究。國內外有成果的價值鏈研究大多是集中在理論的提出和完善上，但是缺少應用於實際，做出實證性分析的研究。由於缺少了科學的模型和驗證，價值鏈的研究相對來說缺少實踐性和科學性。
2、沒有進一步優化價值鏈。國內外的價值鏈研究學者都在豐富價值鏈的理論範圍，將其與時代的發展結合起來，提出各種型別的價值鏈。但是，對於優化已有的價值鏈理論卻不太多，增加了廣度，但是忽略了深度。
3、相比實物價值鏈來說，虛擬價值鏈的研究還比較少。隨著網際網路的飛速發展，會計理論也受其影響，進而虛擬價值鏈對企業的影響也日益增大，但是這部分的研究卻沒有跟上步伐。
二、價值鏈分析與傳統成本管理
(一)傳統成本管理。傳統成本管理致力於以降低成本來提高企業的效益。傳統成本管理主要通過成本策劃、控制、計算和業績評價來實現。但是，傳統的成本管理還是有著一些缺陷：
1、成本管理的範圍過於狹小。傳統成本管理主要側重於產品的生產，希望能夠單位消耗能生產出更多的產品，所以儘量壓低成本。但資源的耗費是不可忽視的，只要價值比成本大即可。
2、長期忽視非財務資訊。財務資訊和非財務資訊一起構成了有用的公司資訊，傳統成本管理非常重視財務指標的分析，對非財務資訊去不太重視。
3、傳統成本管理看重短期。由於短期收益會影響到企業當年的利潤水平，所以企業對於短期的資訊能夠適當的處理，但是卻容易忽視長期的資訊。
(二)價值鏈分析。價值鏈分析是一種戰略成本管理的方法。企業以戰略的視角進行成本管理，價值鏈分析方法則是針對不同戰略層次的問題進行具體分析，使戰略成本管理的思路能夠得到有效具體的執行。價值鏈分析可以區分出有不同型別的關係，如公司各部門之間的關係、公司和供應商客戶之間的關係等，分析方法的基本內容主要有以下三個面：
1、企業內部價值鏈分析。企業內部的運作環節之間是彼此聯絡的，這種相互關聯的整體構成了經濟主體內部的價值鏈，進行內部價值鏈分析可以幫助決策者識別增值作業，識別出不能增加價值的環節，將其去除，形成一種特有的競爭優勢。
企業內部一系列的活動由許多不同的價值鏈組成，有單個產品的價值鏈也有企業整體的價值鏈。產品價值鏈包括採購、生產、銷售、服務四個環節，每個環節還可以再進行細分。
優化內部價值鏈就是要考慮價值鏈的價值、成本關係、相互影響，通過對企業價值鏈的分析，得出各環節的成本效益，根據企業的戰略目標做出選擇，改善各價值鏈之間的關係。
2、行業價值鏈分析。任何一個行業都具有自身的價值鏈，不同的企業處於自身行業中的不同位置，共同構成行業價值鏈。因為行業中的各環節不是彼此獨立的而是互相聯絡互相影響的，所以行業價值鏈分析視相關企業為一個整體。因此，核心企業要找到所處行業的價值鏈，並分析企業應當如何制定戰略決策可以實現其在行業中獲取最大的價值分配。
價值鏈包括企業的供應商和顧客，而且還要繼續延伸。企業要想在獲有競爭優勢，不僅要了解自身的發展情況，還要分析所處行業的特點。所以企業的競爭優勢還取決於其行業價值鏈。
3、競爭對手價值鏈分析。競爭對手價值鏈與行業價值鏈共同構成了企業外部價值鏈，分析出競爭對手價值鏈有利於企業獲取持競爭優勢。Oxenfeldt Alfred.R(1981)指出，長期以來，都是採用以顧客為主的方式進行價值鏈分析，以競爭對手為導向的分析則打破了這種局面，可以通過直接或間接調查的方法。
三、結論
當今世界，經濟全球化越來越使得企業優勝劣汰，企業要想獲取最佳收益，就要進行戰略成本管理，進行價值鏈分析，而不是拘泥於傳統成本管理。成本管理著眼於創造價值，而不是僅僅考慮成本。另外，企業的成本管理要同時考慮其內部的、行業的和競爭對手的價值鏈。企業進行價值鏈分析，把創造價值作為核心考慮，其他各方面都為創造價值而服務。除此之外，企業還需要進行供應鏈優化，使價值鏈效益最大化。企業只有進行價值鏈分析來降低成本提升效益，才能夠獲得競爭優勢，站穩腳跟。