摘 要：當前社會伴隨著網際網路+的高速蓬勃發展，我們生活工作的資訊化水平不斷提升，通過“一帶一路”建設的社會經濟不斷髮展，社會科學技術迅猛發展，隨之而來的是企業的內外部環境的變化，發生了巨大的變革。企業所面臨的經濟環境出現了巨大的挑戰。企業對於成本管理的控制，是在競爭中生存發展的關鍵要素。本文首先對價值鏈成本管理方法進行介紹分析，利用價值鏈相關理論，來說明在成本管理方法中價值鏈的優勢以及在企業財務管理的應用意義，通過闡述我國企業的成本管理缺陷，來把價值鏈成本管理引入到企業的成本管理當中去，對其中的問題及困難進行深入探討。
關鍵詞：價值鏈；成本管理；價值鏈成本管理應用；價值鏈優勢
通過邁克爾·波特的競爭戰略理論得知，三種基本戰略中成本領先戰略是最明確的一種。同時價值鏈分析法也是由波特提出的，這也使得沉寂已久的管理會計領域因這一理論的提出又煥發出勃勃生機。本文通過分析並且運用價值鏈的理論，提出把各種生產經營活動分解成若干個作業，並且通過分析作業的價值來有機構成整套體系。進而利用作業之間的價值鏈關係來說明如何將成本管理與價值鏈分析高效的結合，並且分析了在價值鏈視角下管理會計的優越性，有助於減少企業成本，改善企業業務流程，增強企業持續競爭能力，從而提升企業管理水平。
一、價值鏈理論概述
美國哈佛商學院邁克爾·波特（Michael e）1985年在他的書中第一次提出價值鏈概念，波特在他的著作中對價值鏈的描述是這樣的：價值鏈是由不相同的、但並且又相互聯絡的、企業生產經營活動構成的、價值創造動態的過程。這樣的做法優勢在於將價值鏈作為在成本管理會計裡一種的分析工具，幫助企業尋找機會，利用機會，並且獲得並維持競爭優勢。在整套價值鏈理論體系中，我們通常把企業價值鏈劃分為兩大類，分為企業內部價值鏈和企業外部價值鏈。不過現代企業的應用管理中，我們比較看重的是企業的內部價值鏈，同時我們根基企業內部價值鏈來建立整套價值鏈的體系。
價值活動根據基本性質分為基本活動和輔助基本活動兩大類。基本活動是包括產品的物質創造及其銷售、售後服務和轉移買方的各種活動。包括生產經營、內部後勤、外部後勤、服務和市場行銷。外部後勤、市場行銷和服務。輔助活動是通過提供外購技術、投入、人力資源管理以及各種利用企業的基本職能以相互支援的各種活動，包括採購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。
二、價值鏈理論下的企業戰略成本管理概述
1.價值鏈成本管理的概念
價值鏈理論體系的重要特點不是為了近期的市場目標，而通常是為了長期的市場目標所構建的，完全的統籌整個產業鏈的共同利益而開展的戰略性協作。這種戰略成本管理體系把我們通常所運用的企業戰略成本管理理論與價值鏈理論相互結合，再利用管理會計工具，包括成本動因和戰略定位分析，以及價值鏈分析等進行優良評測，對企業內外部價值鏈各環節成本進行優化，結合企業上下游的公司，改善企業外部價值鏈。通過打通上下游企業購貨渠道來降低成本。同時瞭解競爭企業的成本構成，目的為了提高整個企業的核心競爭力。
2.價值鏈成本管理的特點
首先價值鏈戰略統一了戰術與戰略，為了企業的長期持續發展，價值鏈模式逐漸演化成為其特有的成本管理模式。價值鏈成本管理模式就是為了企業的長期發展而構建，同時結合了企業內外部價值鏈來綜合分析企業的成本構成以及未來發展。公司利用價值鏈戰略為企業保駕護航，以尋求長期穩定的發展。
其次傳統的戰略成本管理僅僅體現了企業顯性成本，並不能良好的體現企業的全部成本，價值鏈成本管理更偏向於展現企業的隱形乃至全部成本，進而掌握全面的利益資訊。更加細化的測評不可量化的機會與隱性成本，對前期產品的製造、生產、試驗進行控制，對後期的客戶銷售、維護以及售後服務關係進行維護，進而能對企業各個作業鏈成本有效管控。最終能顯示出降低作業成本與整個企業日常活動的關係與影響。
3.價值鏈成本管理的優勢
首先，在傳統的企業成本管理中，企業的高層比較注重的成本是在生產環節上，企業領導只關注表面上的成本減少會導致利潤提高，但是這種方式侷限性比較強，目標比較單一。而價值鏈的戰略成本管理則是運用不同的分析方式。運用企業戰略和價值鏈戰略的戰略方針對企業各環節作業進行成本控制，進而利用長期成本的優勢提高企業長期競爭優勢，穩定提高企業整體的優勢。這種管理方法是企業幫助企業著眼於未來的發展與戰略規劃。
其次，從生產環節中提取無增值的作業對其進行削減，進而提高產能效率。利用價值鏈的成本管理方法，能夠對其作業環節的增值或減值作業進行明確的區分，在企業增值的環節應該減少額外作業成本，對於非增值作業企業應允以最大限度的降低，其目的在於達到成本被合理利用。
最後，拓寬了成本管理範圍。現代經濟形式下，企業與企業之間的聯絡越來越密切，企業的成本鏈不僅僅是企業內部獨立一根的鏈條，而變為由上游供應商，下游分銷商和顧客緊密聯絡的一張關係網路。想要尋求減少成本的方法，不僅要考量生產作業的環節，而且還要考量非生產性作業的環節，不但要著手於企業內部業務消耗，而且還要統籌兼顧競爭對手、供應商、分銷商甚至整個行業價值鏈，以確定能大幅提高本企業成本績效的最好的成本方案。企業與客戶、供應商、競爭對手所發生的成本均劃入成本管理範疇是價值鏈的戰略成本管理模式，根據調整變化自己的管理方式，從而達到使企業一致處在於價值鏈優勢的地位。
三、價值鏈戰略成本管理在企業中的作用
1.運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈
企業各環節上價值鏈分析把企業每個部門與作業內部各環節的價值都看作是相同的，企業運用內部價值鏈體系對企業價值鏈進行重組優化時，應該先識別作業當中價值鏈與作業環節之間的價值活動，並且劃分出有價值的作業與低價值作業，然後削減低價值作業隊企業的價值鏈進行優化，最後對增值作業環節進行建模重組成完整的價值鏈。
2.運用價值鏈戰略重構企業價值鏈
對企業現有的'價值鏈進行改變，即重構價值鏈，重構價值鏈是為了改變企業的整體戰略規劃以及成本結構。在能夠識別企業現有的價值鏈基礎上，對企業的價值鏈進行重構，對企業的業務流程、作業程式組合、戰略規劃系統進行優化來增加企業有價值的活動，運用這套系統可以持續增長企業的成本優勢以及競爭地位。與傳統的成本管理來看，新的價值鏈系統會持續放大企業的成本控制優勢，從而在根本上改變企業的成本結構，會是競爭成本遠遠低於競爭對手，從而最終建立企業在競爭者中的競爭地位。
3.運用價值鏈戰略明確企業競爭範圍
企業在競爭中，價值鏈的範圍通過價值鏈視角下進行確定時，產業價值鏈是首先要進行分析的。企業應將產業價值鏈作為一個整體，計算並且得出其整體利潤率；然後，進行分解產業價值鏈，把產業價值鏈分劃成不同的階段，評估各階段價值鏈的利潤率，包括計算企業內含價值鏈部分的利潤率、企業上游供應商價值鏈利潤率以及企業下游顧客價值鏈利潤率；最後通過對比企業自身價值鏈的利潤率與產業、顧客和供應商的利潤率，然後對各自相應價值地位作出評估，可以幫助企業在橫向或縱向整合戰略之間作出抉擇，或作出減少投資、縮小在產業價值鏈上的競爭參與範圍等戰略。
四、價值鏈成本管理方法在應用中存在的問題
1.企業各系統協調性不佳，個別部門主義嚴重
我國現在的企業組織結構是以部門為單位，企業實行的激勵機制和核算監督系統同樣也是部門為單位，這樣就暴露了部門個人主義的嚴重獨立化，沒有考慮企業整體的利益，沒有站在一個企業一個整體的思想來思考問題，單一地追求本部門的利益。同樣的，對於進行員工考核激勵制度只考慮本部門員工的短期業績，這會導致企業內部連結的不順暢和各部門價值鏈的扭曲。持久下來會造成人力資源、資金和時間的浪費，進而無法將企業的作業資源和價值系統合理分配。
2.資訊管理落後
現在隨著國家的發展和社會的進步，我們企業執行控制早就進入到了資訊化時代，但是在我國很多企業收集並且整理資訊還是以手工處理的方式，各部門還是以口頭通知和檔案下達的方式來連結各部門的工作，沒有健全的內部資訊系統和資料處理系統。企業還沒有充分利用電子資訊電子資料網際網路手段來解決企業作業合作的技術問題。
五、結語
現如今更多的企業運用價值鏈成本管理系統來對企業進行高效的成本管理，這也體現了價值鏈在企業作業中的重要性。利用價值鏈分析提高企業在發展中的競爭力，減少自身的浪費作業，提升產能效率，減少成本投入，合理分配各個作業環節的成分價值，為企業持久利好發展做出積極的貢獻。
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作者簡介：周子豪，男，漢，瀋陽化工大學2017級在讀碩士研究生，會計專業