戰略成本管理作為一種新型的成本管理模式，有著與時俱進的優越性，在國際經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟百花齊放的今天，在中小企業中推行戰略成本管理具有很強的實踐意義。但企業如何運用戰略成本管理的方法來進行成本控制以建立和保持自己的競爭優勢，提高企業在市場中的競爭力，是一個不斷改進和完善的過程。
1.傳統成本管理與戰略成本管理的區別
第一，成本管理的目標不同。傳統的成本管理是圍繞企業利潤最大化，以最大限度地降低產品成本為目標。而戰略成本管理是一種全方位的、全面的、全過程的成本管理；第二，成本管理的物件不同。傳統的成本管理缺乏對環境的應變性，沒有考慮風險對成本管理的重要影響。而戰略成本管理注重行業的價值鏈、企業本身的價值鏈和競爭對手的價值鏈分析，結合市場環境從成本動因出發考察成本管理；第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和製造費用為成本物件平均分配成本，必然會帶來成本分配偏差。戰略成本管理依託作業成本法、目標成本法和全面質量管理法等方法將成本範圍擴充套件到整個產品生命週期；第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以已形成的成本為基礎，事後進行成本核算，屬於靜態成本管理，這種成本管理方法被動且滯後。而戰略成本管理從源頭上控制成本的發生，可保持企業絕對成本的競爭優勢。
2.企業實施戰略成本管理過程中存在的問題
2.1員工缺乏成本管理的意識和積極性
在成本管理意識方面，許多中小企業的員工普遍認為成本管理只是企業領導和財務部門的事情，作為普通員工的`責任僅僅是幹好手頭上的工作，他們並不關心企業面臨著競爭日益激烈的市場對企業的影響，對於如何降低企業成本漠不關心，成本控制意識和積極性普遍很低。在調動員工成本管理積極性方面，中小企業對員工的激勵措施不完善，大部分沒有設定有關員工提出降低成本方案的獎勵措施，導致員工的積極性低。
2.2忽視價值鏈分析
第一，企業對生產成本的分析未能有效地拓展至上游供應商和下游客戶的價值鏈中，只注重對生產過程中的各種耗費進行分析和控制，忽視了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產後營銷成本的分析與控制；第二，未能正確利用各環節之間的聯絡。我國企業很少認識到影響成本之間的所有聯絡，而將一些部門提高成本可能會降低總成本的事實置若罔聞；第三，成本削減過程中損害經營的差異性。一些企業脫離市場抓成本，在成本削減過程中損害經營差異性，結果成本削減就失去了意義，因為滯銷或無銷路的產品，成本再低也是一種浪費。
2.3戰略成本動因分析範圍不足
成本動因是指導致企業成本發生的任何因素即成本驅動因素。傳統的成本管理將產品數量作為成本的唯一驅動因素，因而過度簡化了成本發生的原因，無法真正瞭解成本發生的因素，計算出的產品成本也不是十分準確，不利於決策和成本控制。
3.發展我國企業戰略成本管理的建議
3.1提高員工成本管理的積極性和職業技能
第一，在“以人為本”的知識經濟時代，員工是企業最大的資本和財富，不僅是企業的主體，也是成本管理的主體，更是決定成本的關鍵性因素。因此企業要充分調動員工的智力因素，培養和發揮員工的主觀能動性，激發員工的主人翁意識，使成本管理的思想貫徹到每個員工的實際行動中去。第二，企業應不惜高薪加大對成本管理專業人才的引進力度和現有員工的專業技能培訓，提高他們的成本管理水平和專業技能。要重視對其職業道德方面的培訓，培養員工的忠誠度。
3.2通過橫向縱向價值鏈分析明確企業的競爭策略
橫向價值鏈分析又叫做競爭對手價值鏈分析，就是通過對競爭對手的價值鏈分析，明確企業與競爭對手相比的價值態勢與成本姿態之間的差異，從而做到揚長避短，制定戰勝競爭對手的戰略。
明確影響競爭態勢的三種戰略：a.總成本領先戰略，企業採用此戰略能夠獲得成本優勢，使企業獲得高於產業平均水平的收益，從而在競爭中受到更多的保護。b.差異化戰略，此戰略要求企業所提供的產品或服務具有差異性，在全產業範圍內形成獨特的、其他企業的產品或服務無法代替的東西，從而取得一定的競爭優勢。C.目標集聚戰略，該戰略主要針對特定的顧客群，某產品系列的一個細分割槽段或某一細分市場，並採用上述兩種戰略中的某一種戰略。
縱向價值鏈分析又叫做行業價值鏈分析，進行行業價值鏈分析既可以使企業知曉自己在行業價值鏈中的位置，也可以使企業探索利用行業價值鏈達到降低成本的目的。縱向價值鏈分析要明確企業與其上下游價值鏈之間的關係。
縱向價值鏈通常可以考慮這些競爭戰略，例如：跳出非盈利的價值鏈區域；對於非核心和無效益的作業，可以考慮採用外包的方法，以節約價值鏈成本；對於分析發現屬於企業競爭優勢的環節，應保持或者擴大該價值鏈環節的優勢。
3.3利用戰略成本動因來獲取競爭優勢
成本動因分析已經脫離了傳統成本分析狹隘的業務量分析法。代之以更寬廣，與戰略相結合的方式來分析、瞭解成本。對於成本動因，戰略成本管理應通過以下途徑控制和降低成本。對各項結構性成本動因要做出合理選擇：做好投資決策，實現適度規模；通過積累經驗不斷降低成本；合理制定研究開發政策；對企業產品多樣化程度進行合理化。對各項執行性成本動因進行強化：大力推進全面質量管理；充分利用現有的生產能力；加強與供應商及客戶之間的縱向合作。
參考文獻：
[1]李祝濤.淺析企業戰略成本管理[J].經營管理者，2012（09）
[2]徐曰軍.淺析戰略成本會計在企業管理中的應用[J].知識經濟，2014（22）
來源：現代營銷·學苑版 2017年2期