隨著煤炭市場化的推進，煤炭企業也逐漸認識到重視企業戰略成本的管理和創新的必要性，煤炭企業要達到與時俱進，不斷提高自身競爭力的和戰鬥力，就必須實施企業戰略成本管理，本文將以戰略成本為主線，以煤炭企業為例，對煤炭企業戰略成本中存在的問題進行系統的分析。
在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多煤炭大集團的企業戰略研究機構更多的著眼於經營戰略管理方面，要把企業做大、做強，就要加強戰略成本管理。
一、煤炭企業成本戰略管理是傳統成本管理髮展的必然要求
煤炭企業市場化以來成本作受到了不同成程度的重視，採取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績，但從目前企業成本的現狀來看，不能適應企業變革要求還存在許多問題具體如下：
1.企業的成本工作沒有與企業的戰略工作相結合，仍然存在得過且過的思想，當企業效益好時忽視成本，當企業效益不好時，自先以提高產量來提高效益，最後才想到成本管理。企業未能根據內外部環境的變化和企業所採取的競爭戰略構建相應的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全員性，總是侷限與財務管理等一些職能部門，而沒有發揮計劃、排程、生產、技術等職能部門的作用，煤炭企業涉及面廣，量大，涉及企業的方方面面，單靠財務管理是遠遠不夠的也根本無法從根本控制成本。只有充分調動企業各個部門的主動性和積極性，領導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實的實處。
32企業的成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因，企業只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無形的成本包括企業的規模、企業的可持續發展戰略、企業的外部環境、企業文化、企業職工.的士氣、企業改革創新的積極性，以及員工對企業的忠實度等等方面，企業不僅要考慮有形的成本動因，還應該考慮這些無形的成本動因。
因此，企業應改變以往的傳統的成本戰略模式，把成本管理提高到戰略層面。
二、戰略成本分析
1.價值鏈分析和成本動因分析
通過企業價值鏈的分析可以明確企業在行業價值鏈中的位置，以及與自己在同一個價值鏈上的其他企業整合程度對企業的威脅，也可利用行業價值鏈來降低企業成本的目的。由於計劃經濟的原因煤炭企業都是按照地域分割的，國內外資源採掘企業的發展史已經證明了這樣做的.結果，企業將隨著資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業的發展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長遠的可持續的。對煤炭企業而言應延長產業鏈，建立跨地區、跨行業、跨所有制以及跨國經營的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經營的現代化綜合型企業集團公司。煤炭企業除進行縱向整合，搞好和上下游企業關係外，還要在行業內進行橫向整合，實現規模經濟、資源共享。實時併購中、小煤炭企業，這樣不僅可以解決煤炭行業企業眾多，也產分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證句身資源問題，保證企業可持續發展。同時可以擴張企業的市場勢力，解決無序競爭的局面，緩解企業擴大速度和市場擴張速度不一致的矛盾。
2.成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相互的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質童管理等。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。
3.戰略定位分析
（1）成本領先戰略：成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產(服務)廠商，也就是在提供的產品(或服務)的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近了平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產、學習曲線效應、嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
（2）差異領先戰略：當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了同別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以應示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使白己的經營獨具特色的性質，重在創新。
（3）目標集聚戰略：如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是鉅額的，因為收益是累加的，差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味若成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分割槽段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略物件服務，從而超過在更廣闊範圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。
（4）生命週期戰略：產品生命週期理論認為，任何產品從導人市場到最終退出市場都是一個有限的生命週期，這個週期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的匯入期、成長期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命週期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在匯入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流童；在成熟期，可採取間守戰略，以鞏間現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，儘可能延長本期間；在衰退期，可採取收穫與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲(有時是主動退出)市場份額。產品生命週期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命週期，同樣也適用於企業的生命週期立至產業的生命週期。
三、戰略成本管理的基本步驟
1.戰略環境分析：環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以瞭解企業在行業價值鏈中所處的位置：；對企業內部分析以瞭解自身的價值鏈；對競爭對手分析以瞭解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全域性，以確定戰略成本管理的方向。
2.戰略規劃：經過環境分析，確定企業是否進入、發展、間守或撤出某一行業某一段價值鏈活動後，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、間守或撤出該價值鏈活動。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網路。準確的目標有助於戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的雄本戰略、策略及實施計劃。
3.戰略實施與控制：戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制資訊等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪迴圈。
4。戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設定、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又藉助外部標準衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較“不採取戰略行動”和“採取戰略行動”條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。總之，戰略成本管理的業績計量與評價應圍繞戰略目標來進行。