企業戰略成本管理是指企業管理人員運用專門方法提供企業自身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者決策和評價企業戰略，創造競爭優勢，以達到企業可持續發展的目的。
1戰略成本管理的含義和內容
1.1戰略成本管理的含義
戰略成本管理是指企業管理人員運用專門方法提供企業自身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者決策和評價企業戰略，創造競爭優勢，以達到企業可持續發展的目的。其核心思想就是通過關注成本空間、過程、業績，將成本資訊貫穿於戰略管理整個迴圈過程中，通過對企業行為環境、競爭對手、價值鏈的全面瞭解、控制和改善，將企業自身的管理同供應商和客戶管理連成一體，以增強企業的核心競爭能力。
1.2戰略成本管理的內容
（1）企業價值鏈分析。價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列價值活動的集合。企業的價值活動包括釆購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，前者是創造價值的基本活動,後者是輔助活動。各環節連線成企業的價值鏈條,企業價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
（2）戰略定位分析。戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應採取的戰略,從而明確成本管理的方向，建立企業戰略相適應的成本管理戰略。企業的競爭優勢最終將體現為在同等的成本下提供更多的價值或在較低成本下提供同等的'價值。企業在市場戰略定位上可以分為成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。
（3）戰略成本動因分析。成本動因是指引起產品成本改變的原因。每個創造價值活動都具有相應的成本動因，它用來解釋創造價值活動的成本。戰略成本動因可以分為結構性成本動因、執行性成本動因。
2戰略成本管理在煤炭企業中的應用
2.1價值鏈分析
2.1.1內部價值鏈分析
（1）過程價值鏈。從生產過程來看，可以將煤礦的價值鏈劃分為採區設計、開拓掘進、準備過程、機電維檢、回採過程、排灑通風及配套保障等,並將各作業劃分為增值與不增值兩種。對於不增值作業,可通過減少或消除該作業來降低生產成本。例如設計人員對採區進行設計時，根據地質條件,儘可能使回採工作面的長度增加,以此減少搬家次數,節約經費;準確測算所用材料，可在後續生產中避免材料的超支或浪費現象，設計工作就為增值作業。
（2）輔助活動價值鏈。如各輔助單位及機關科室的活動、人力資源管理、庫存管理、安全管理、質量管理等，此類作業要看其增值與否進行減少、改進或消除，進而從源頭上對成本進行控制。如某礦曾出現因批料手續繁雜導致生產單位急需的材料無法入井,致使生產無法正常進行。那麼此種批料作業就屬於不增值作業，需進行改進。
2.1.2行業價值鏈分析
（1）供應商的價值鏈分析。煤炭企業的管理屬於集權管理體制，為實現煤炭企業整體利益最大化,煤業集團將其下屬煤礦的採購權和銷售權集中控制在自己手中,使各下屬煤礦成為集團的成本中心。因此要分析供應商價值鏈需從內部和外部兩個角度進行分析。①內部供應商價值鏈。指集團下屬各煤礦與集團配貨中心的關係。儘管下屬煤礦僅是一個成本中心，生產經營與一般的企業有所不同,但也可模擬成一個具有供、產、運輸(銷)基本活動的完整的企業。集團公司向下屬煤礦下達生產任務和成本目標,煤礦可依此制定計劃，將任務下派到生產區隊，由區隊根據生產計劃確定所需材料上報到礦，再由礦物管中心向集團配貨中心進行購買,組織生產後再將原煤經運銷部門到銷售價值鏈。在此行業價值鏈中,上游的供應商相當於集團內部的配貨中心。②外部供應商價值鏈。指煤業集團同集團外供應商的關係。企業應及時向供應商提供需求資訊，使供應商能在恰當時機提供適當數量的材料，避免供應數量太多或太少而造成的存貨成本增加或停工、怠工。對於內部供應鏈,集團公司應注意對內部轉讓價值的合理制定,使集團的整體利益得到保證。
（2）客戶價值鏈分析。煤炭企業客戶價值鏈分析不能單純以提髙產品質量來進行衡量。不同的礦區有不同的地質條件,煤炭企業要依據自己現有的資源條件,對所採原煤成分進行準確分析後,尋找相應的客戶,並制定相應的客戶關係管理制度。另外,煤炭企業還可利用其自然資源條件，通過採取新工藝、新技術進行原煤深加工,延長產業鏈的煤種優勢,促進資源轉換價值增加,提高綜合利用水平。
（3）競爭對手價值鏈分析。煤炭企業面臨國內外同行業間的技術、環保、產權、效益以及職工權益保護等方面的競爭。企業要通過對國內外競爭對手實力、成本狀況、市場份額的客觀分析比較,制定自身競爭優勢的戰略。如對地質條件不同，原煤含量不同但實力相等的企業,可以採取適當差異化戰略,或目標集中戰略,開闢或佔領某一消費領域;若本企業比同類企業擁有更多的煤種資源,就可制定多元化發展戰略，充分發揮原煤深加工、產業鏈延伸的優勢。
2.2戰略成本定位分析
現代經濟發展過程中，越來越強調人與自然的和諧，企業對資源、環境的保護和合理利用負有責任。煤炭企業應根據價值鏈的分析結果，通過戰略成本動因分析,減少或消除不增值作業，重構部分作業，優化企業生產過程，實現流程再造、降低企業的整體成本水平的戰略。如淮北礦業集團利用其豐富的煤炭資源和石灰岩資源，確立了“做精做強做大煤炭主業，調整鞏固發展非煤產業”的發展戰略,按照“大投入、大開發、大跨越”的思路,形成煤一焦一化一電產業鏈，走出了一條立足煤炭、延伸煤炭、超越煤炭的發展道路。
2.3戰略成本動因分析
（1）採購成本動因分析。以往煤炭企業採購,影響最終採購成本的是價格因素。但在戰略成本管理中採購成本動因還包括數量動因、質量動因、交貨及時性動因、創利動因等。在材料購買和成本分配中不能單純以價格或數量為主要衡量標準,還要看其材料在使用中的創利能力。若價格略髙的特殊零件的使用可以使其最終產品的售價增長額超過採購成本增加額,那麼就應提髙對特殊零件的採購。如煤礦支護材料的採購儘可能採購那些成本略髙、重複使用率髙的支護材料,通過修復使用來降低成本。
（2）銷售成本動因分析。煤礦企業傳統的成本管理是將銷售費用作為期間成本列入損益表，無法區分每種產品的不同獲利能力，無法對客戶進行有效管理,無法進行最有利的客戶組合。實施戰略成本管理可將銷售成本動因劃分為定單、是否預定、批量大小等。對於無預定、批量小的客戶，應承擔較高的銷售成本。反之則降低其承擔的銷售費用。另外,通過銷售動因分析,找出獲利髙的“精品”客戶，努力提髙對其的服務水平,增加客戶的滿意程度，通過增加獲利率髙的客戶所佔的比重來提髙企業的戰略地位。
（3）作業成本動因分析。煤炭企業作業可劃分為採煤、掘進、運搬、提升、通防、巷修、排水、機電、供應和管理等,煤炭企業的作業成本動因包括產量、進尺量、機器小時、人為動因等。通過作業成本動因的分析,儘可能消除不增加價值的作業,對可增加價值的作業，也要儘可能減少完成每一作業的資源消耗。如煤炭企業專派人員對所購材料進行檢驗的工作,是不增值作業。根據動因分析，只要保證髙質量的供貨渠道，與信譽好的供貨商建立合作關係,就可去除質檢作業而使成本降低。
煤炭企業對成本動因的分析應進一步擴充套件，在現代成本管理下一些無形的成本動因，如企業規模、產品開發、技術因素、企業內部結構調整、對員工的培訓、企業文化等都將對產品的成本產生很大影響。因此,煤炭企業在進行戰略成本管理時,應注重對企業文化再造的投入,通過對職工成本管理意識的加強,綜合素質和在職技術培訓等渠道,實現人性的自我激勵、自主管理，以此來降低成本消耗。