隨著全球化市場競爭的日益加劇，企業戰略成本管理已逐漸成為其戰略管理不可或缺的部分。我國企業作為市場經濟發展特殊階段的產物，其成本管理有著其他國家企業所不具備的特點。如何在借鑑國外先進國家實施戰略成本管理的經驗上與我國的企業實際相結合，是企業發展的關鍵。
一、戰略成本管理的涵義
戰略管理理論與方法在企業管理實踐中的廣泛應用，需要我們按照戰略管理的要求對傳統成本管理系統進行適應性變革。理論界對於戰略成本管理的研究是進人20世紀90年代以後才開始的，儘管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性的認識是一致的，但對究竟什麼是戰略成本管理，還需要從其內涵上進行正確的界定。應該從以下幾個方面加以明確：
1.戰略成本管理應該是針對具體企業而言的，沒有一個固定的模式，並且難以模仿，只能靠企業的決策者和成本管理工作者自己在實踐中去體驗和感悟，也就是戰略成本管理本身並無好壞之分，但某一戰略成本管理與特定的企業聯絡在一起時就有好壞之分了，也就是說，企業可以將不同的戰略成本管理方法進行有機組合，建立適合本企業的戰略成本管理體系，這樣可以大幅提升企業的競爭力。
2.戰略成本管理的提出是基於戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論與方法體系相匹配的，戰略成本管理就是要將成本資訊的分析與利用貫穿於整個戰略管理迴圈。
3.戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理方法，強調在成本管理過程中不僅要降低成本，而且要提高企業的戰略地位，使企業獲得超過平均水平的報酬，即戰略成本管理是對成本管理的戰略拓展，而不是否定，當成本管理系統伴隨企業競爭環境的變化進入戰略成本管理階段，傳統的戰術成本管理方法已經被新的戰略成本管理方法所包容。
二、戰略成本管理與傳統成本管理的比較
為了更清晰的對比戰略成本管理與傳統成本管理兩者之間的區別，可以先從兩者實施的目標上來進行分析。傳統的成本管理是要實現“降低成本”，即以成本降低為最終目標而放棄企業在其他方面有可能實現的潛在優勢機會。而戰略成本管理作為戰略管理的一個支援系統，其各項活動的開展應該有助於戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要藉助成本管理的基本功能去贏得企業的競爭優勢，也可以理解為企業的核心競爭力。
戰略成本管理與傳統成本管理相比具有許多優越性，具體表現在以下幾個方面：
1.戰略成本管理能夠適應瞬息萬變的外部市場環境。現代企業必須考慮的首要問題是如何在變化的環境中立於不敗之地，以取得持續性的競爭優勢。傳統成本管理模式主要是對企業內部的生產過程進行管理，側重於對企業內部生產經營活動的價值耗費進行記錄、計量、分析、控制。對於成本管理而言，生產過程固然重要，但供應與銷售環節同樣不容忽視，對處於開放型、競爭型的市場環境中的企業尤其如此。由於當今企業成本結構中，產前與產後的成本比重逐步增加，因而其成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更要著眼於產前的產品設計和材料採購成本、產後的產品營銷和顧客使用成本控制。戰略成本管理應深人到企業的研發、供應、生產、營銷及售後服務部門，全面、細緻地分析和控制各部門及部門之間相互聯絡的成本，使企業能對外部瞬息變化的市場環境及時做出反映，以增強其競爭優勢。
2.戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先，傳統成本管理單純地考慮成本的降低，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生人手，強調節約和節省。然而，成本的降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。戰略成本管理的目的不僅在於降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢,分析其在較長時期競爭地位的變化。比如通過企業業務流程的重組、市場上某項特殊產品的細分、售後服務的設立等來實現企業的戰略管理目標，保持企業的競爭優勢。其次，傳統成本管理的範圍主要侷限於企業內部，主要是對企業自身的生產經營過程進行成本核算和經營控制。戰略成本管理的範圍突破了企業邊界，進行跨組織的成本管理，如供應鏈的重組、產業價值鏈的'重構等。
3.戰略成本管理能夠對競爭物件的成本狀況進行分析與.研究，能以低於行業平均成本的水平進入市場從而獲得較高利潤，是所有企業追求的共同目標。傳統成本管理以企業自身的成本核算資料為基礎，分析和研究未來成本的變化趨勢，設立成本控制目標。成本管理本質上不應只關注成本,而且要注意識別那些企業成功的關鍵因素。對處於激烈競爭中的企業而言，為了取得競爭中的有利地位，應對企業外部競爭對手的成本資訊進行推測與分析，在相互比較中找出企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。戰略管理中的“標杆競爭法”就可以用來識別企業的關鍵成功因素，研究其他企業最佳的實踐，然後實行改進措施。
4.戰略成本管理全方位地考慮各種成本動因。傳統成本管理對決定成本高低的因素分析不夠全面，把材料、人工、製造費用等有形的可量化的專案當作構成成本的主要因素，主要強調財務方面的資訊。在由產品到服務的全方位市場競爭中，許多重要因素是無形的或非財務方面的，如市場份額、產品質量、顧客滿意度、企業文化與管理哲學等，這些因素在決定現代企業的生死存亡中佔有舉足輕重的地位。現代環境中的企業通過戰略管理來關注成功的戰略指標（關鍵成功因素）戰略成本管理系統提供了包括財務與非財務資訊在內的戰略資訊，沒有這些戰略資訊，企業便可能遠離競爭優勢，做出戰略上失誤的生產或營銷決策。
通過以上分析可知，戰略成本管理從思想、方法、程式上都與傳統的成本管理有著根本性的區別，因此，在我國企業目前自身實力還不是很壯大的情況下，如何將戰略成本管理思想真正滲透到企業的經營管理當中是十分重要的。
三、企業實行戰略成本管理的必要性
1.戰略成本管理是實現企業核心競爭力的有力保證。戰略成本管理的目標是成本優勢，具有成本優勢的企業才有競爭優勢，而競爭優勢的來源往往在於企業擁有自身的核心競爭力，也就是說擁有核心競爭力的企業在戰略成本管理上一定有其獨到之處。因此戰略成本管理是企業與競爭對手抗衡的基本戰略和有力保證。戰略成本管理是針對來自競爭對手的衝擊、壓力、威脅和困難的行動方案，它與傳統的單純為改善企業現狀，增加經濟效益的成本管'理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才構成戰略成本管理的內容。由此可見，戰略成本管理是企業核心競爭力形成的重要保障。
2.戰略成本管理是降低交易成本的有效途徑。交易成本過高已經成為企業生存、發展的一大特色。近年來，中國企業的外部環境發生了深刻的變化，使得我們的企業越來越難以適應，難以生存，這實際上暴露出了企業本身的問題。既然企業面臨的交易成本過高的外部環境是單個企業、單個人沒辦法改變的，所以我們每個人只能去適應環境。企業必須在實施戰略管理的同時加強戰略成本管理，使戰略成本管理真正成為行之有效的決策依據和實施手段。
企業通過戰略成本管理的價值鏈分析，選擇企業應進入的行業或退出的領域，整合企業內部組織機構，達到取得成本優勢的目的。一方面，外部價值鏈分析可以考慮通過改善、整合外部資源達到降低交易成本的目的。比如，日本的豐田公司由於和供應商形成了良好的戰略合作伙伴關係，從而大大減少了供應鏈的交易成本。另一方面，內部價值鏈分析可以重點解決企業生產經營組織機構問題。內部價值鏈分析主要解決企業內部的生產技術、工藝流程、產品開發、後勤服務和供銷機構等方面的問題，為調整內部組織機構、優化管理流程提供幫助。此外，戰略成本管理中的作業成本法、目標成本法、全面質量管理、綜合績效評價等方法，都是通過企業內部組織結構的優化而達到降低交易成本的目的。
3.戰略成本管理使成本計算更加符合實際。作業成本法是戰略成本管理方法中比較有代表性的一種方法。其基本思想是“作業消耗資源，產品消耗作業”,將傳統成本計算方法下的著眼點由產品轉移到作業上，而且成本歸集是通過成本動因來進行的。作業成本法以作業為中心，通過對成本動因的選擇，對作業進行計量和確認，提供比傳統成本計算方法更為準確、真實的成本資訊。除此之外，作業成本法的優勢還體現在成本計算後的業績評價和成本管理上。傳統成本計算方法劃分為不同的責任中心，往往會將同質成本劃歸到不同的責任中心，中心的整體業績就會掩蓋某一成本的真實情況，不利於業績評價。此外，將同質成本歸集到同一作業上，有利於業績比較和評價。同時，戰略成本管理認為，企業的生產經營活動表現為滿足顧客需要而進行的產品開發、購貨、生產、銷售、服務等一系列作業，每一作業會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產出，作業的下移，伴隨著價值的轉移，最終提供給顧客的產品價值就是該產品的全部成本。企業在進行成本分析時，就會研究哪些是必須的，那些是次要的，哪些是高耗低效的，從而尋找降低成本新的突破點。
正是由於我國企業在自動化程度、管理手段、管理思想、管理方法上比較落後，使得作業成本法這種嶄新的成本計算管理方法在中國企業推行過程中遇到了一些特殊困難。例如實行作業成本法需要較多的基礎資料資訊(主要是作業動因資訊的獲得〉，如果在這些方面不借助電算化系統無疑會發生較高的實施成本，但根據目前我國企業的實際情況，硬體設施的改善不是一朝一夕所能完成的。另外，企業最高領導層對作業成本法的認同和支援也有待增強。不過我們必須認識到，即使現在企業不具備實施該方法的條件，在不久的將來作業成本制度在中國將會有光明的運用前景。到那個階段，它又將帶來全面質量管理、適時管理制度等一系列與之相配套的先進管理制度的運用。
綜上所述，戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業實行戰略成本管理就是為了實現一定程度上的成本領先，取得競爭優勢，戰勝競爭對手，保證企業的生存與發展。戰略成本管理是降低成本、提高企業綜合管理水平的最有效的管理方式。