一、問題的提出
根據波特理論，低成本優勢是在市場競爭中最基本的競爭優勢之一。有了低成本，就可以低位價格贏得顧客，打敗對手。因此成本管理是目前企業管理的核心內容。但傳統的成本管理較多的關注成本的核算和分析，無論標準成本還是ABC都集中關注成本的準確性，尤其對成本的控制管理相對較弱。根據誰控制誰負責的原則，製造只是執行過程，對發生成本的影響很小。而且隨著市場結構由短缺向過剩轉型，企業對盈利增收模式的選擇及管理思路也有了重大調整。商品過剩對盈利增收模式產生了巨大沖擊。成本的節約總是有限的。在這種形勢下，以資本為經營物件的新的經營模式和盈利模式應運而生。企業開展基於價值鏈的全面資本經營的價值創造能力最強。資本經營所帶來的風險和成本也成為成本管理的重要內容。
二、價值鏈模型
價值鏈思想是美國管理學家邁克爾？波特提出的，它反映了公司產品價值不斷累積的動態過程，通常認為包括研發、採購、製造、銷售、服務等流程。它提出要減少非增值作業流程，降低成本，為顧客創造最大價值。隨其存在的是資本的價值累積過程。具體價值鏈模型如下：
商品經營價值鏈：研發→採購（物流）→製造→營銷→分銷（物流）→售後服務資本經營價值鏈：籌資→投資→資產管理→投資損益
三、成本管理的範圍
基於價值鏈進行分析，價值鏈強調運用系統整合的方法來考察企業各項活動和相互關係；它比較關注外部成本，如：售後服務成本，營銷成本。除了商品經營之外，企業的資本經營活動越來越頻繁，所創造的價值比例也逐漸提高。在資本經營產生巨大收益的同時，伴隨的巨大的財務風險和成本也成為成本管理的一個新內容。
四、基於價值鏈的'全面成本管理
建立“全面成本”的概念，對商品經營來講，指從產品的概念形成到成本開始並達到可銷售狀態，最終銷售給顧客讓其滿意的整個過程中所發生的代價及損失；對資本經營來講，指為了取得投資收益所發生的融資成本，機會成本以及投資損失。總之，所有對實現盈利和創造價值構成不利影響的代價及損失，都是成本管理的範圍。
（一）研發成本的管理
對於輕工業類、科技類企業，研究開發階段的設計成本是成本管理的重點。一般來說，產品成本的80%以上在設計階段就已經形成了。無論採購成本還是製造成本以及隨後的服務成本都是研發過程的後繼產物。對於進行自主研發的企業，要求設計人員具有全面的成本意識，同時將設計成本的降低幅度和設計人員的績效考核掛鉤；對於外購技術的企業，要利用網際網路廣泛採集資訊，進行多方論證詢價，或者和高校科研合作，實現雙贏，降低成本。
（二）採購成本的管理
歐洲某專業機構的一項調查結果顯示：在採購過程中通過價格談判降低成本的幅度一般在3%-5%；通過採購市場調研比較，優化供應商平均可降低成3%-10%；通過發展夥伴型供應商並對供應商進行綜合改進可降低成本10%-25%，而供應商早期參與產品開發成本降低可達10%-50%.由此可見，降低採購成本關鍵是在產品的研發階段充分有效地利用供應商。選擇供應商應注意以下幾個方面的表現：質量標準、原材料價格、生產和財務狀況、社會責任感、營運能力和服務水平等幾個方面。採購方與供應商是行業價值鏈上的兩個節點成員，“雙贏”是鏈上各成員發展的長遠目標。對製造企業來說，降低採購成本最重要的是供應商的選擇和管理。
（三）製造成本的管理
獲取製造成本優勢的途徑很多，如：提高原材料使用效率，提高勞動生產率，降低不合理損耗，改進工藝流程，擴大生產規模以降低固定成本等，同時要加強成本績效考核。
（四）物流成本的管理
生產企業的物流成本是指企業在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發生的成本。目前，我國生產企業對物流成本的認識還只限於瞭解物流成本的實際狀況，而物流成本的會計核算方法不一，這樣對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難，不利於降低企業成本。企業應當運用系統化的方法，對物流成本進行控制，優化物流過程，完善物流途徑，再造業務流程，恰當選擇物流模式。其中選擇物流外包還是自營物流要根據企業的物流管理協同成本與委託第三方物流的交易成本比較而定。
（五）資本經營成本的管理
在商品經營中，“實物流轉”的同時伴隨著資本流轉。從籌資到投資進而對資產的管理，最後得到投資收益或者遭受投資損失，都存在著成本和風險。
1.籌資成本的管理根據企業的戰略定位和資源約束，確定合理的負債額度，同時要注意債務結構，要在債務的期限、利率、許可權等方面進行有效合理整合，降低籌資成本，產生財務槓桿效益。
2.資產持有成本的管理資產流動性的強弱直接關係到企業的盈利能力和償債能力，而且流動性弱的資產會帶來機會成本以及毀損成本。採用經濟訂購批量等科學方法可確定合理的存貨庫存和訂貨點，利用現代管理資訊手段，進行企業供應鏈管理，實現企業管理系統資訊化，並可加強資產的流動性，加快資金週轉速度，減少資產的持有成本。
3.投資損失成本的管理2004年國家審計署對10戶央企進行審計，發現這10戶企業在資本經營方面造成損失145億元。2005年，中儲棉因投資決策失誤虧損達 10億元；中航油新加坡公司則虧損5.54億美元。究其原因，主要是沒有建立和認真執行科學的投資決策程式，決策過程非公開化，缺乏對決策錯誤的問責及處罰。
4.信用成本的管理據中國市場學會的統計，我國企業的賬款平均拖延期為90天，而美國只有7天。因此，設計合理的信用政策和加強貨款催收顯然是不夠的，最關鍵的是建立客戶信用檔案，謹慎選擇客戶。
總之，基於價值鏈的成本管理要求各種成本的管理是有機組合的，而且隨著企業競爭能力、經營模式的變化，成本管理的重心也會發生變化。伴隨著技術進步的加快，產品的研發成本會成為企業關注的重點；伴隨著資本經營的興起，融資成本，投資損失成本會成為企業成本管理的又一重點；伴隨著“第一利潤源” 和“第二利潤源”的枯竭，“第三利潤源”？物流成本將引起企業的關注，而成本管理的重心也決定了企業的成本管理戰略。