摘要：成本企劃是源自日本的一種全新的成本控制模式，其在執行過程中將管理會計、組織、價值工程系統等有機地融合在一起，形成了新產品研究開發設計階段的綜合成本管理系統。因其可同時形成低成本、多功能、高質量的產品，且在上世紀 70 年代幫助豐田汽車解決了成本上升的問題，受到了國內外學術界的普遍關注。本文以成本企劃的基本原理為基礎、重點探討了成本企劃的執行、成本企劃的優缺點、成本企劃的改進，以及在此基礎上得出成本企劃對我國企業成本管理的啟示。
關鍵詞：成本企劃 成本擠壓 成本壓力傳遞 目標成本管理
一、成本企劃的定義及總體框架
傳統的成本管理模式是一種事後管理，即先設定標準成本，對比標準成本與實際成本的差異，找出原因，進而提出改進措施。而成本企劃是一種前饋控制的成本管理模式，它是根據市場情況估計新產品價格、減去期望目標利潤，得出該產品目標成本，然後再進行新產品的開發和設計。可見，成本企劃以成本的發生源泉為著眼點，以成本發生前的周密分析為立足點，這是不同於傳統成本管理的現代成本管理思想的巨大飛躍。
作為一種先導性和預防性的管理控制機制，前饋控制是成本企劃的實質。它是針對於未來的必達目標，適時的調整當前的方法和步驟。成本企劃融合了管理會計、組織、和 VE 系統等。
①管理會計系統。目標成本的設定和細分、路標式管理系統等是其主要子系統。其中目標成本的設定是成本企劃的核心，企業的成本優勢是通過對目標成本的有效管理和控制來實現的。新產品目標成本的設定通過容許成本與設計成本來實現，其中容許成本是以市場價格為前提，減去經驗設定的目標利潤來制定。由於激烈的競爭環境，導致每款產品新功能增加、價格很難提升甚至下降，這就使得容許成本面臨嚴峻的挑戰。而設計成本是從提高顧客的滿意度出發的，以顧客所需的角度來設計新產品的功能，同時還要考慮由於技術、材料的革新等對降低成本帶來的可能性。由此可見，成本企劃中成本目標的設定具有市場導向型特徵。目標成本確定後，下一步要進行的是目標分解過程，將目標成本分解直至最小單位的零部件。路標式子系統是把目標成本分成幾個階段里程碑目標，經過各個階段的反覆成本評價和設計評價，在確認達到該階段里程碑目標時，再進入下一里程碑階段。
②組織系統。新產品開發通常採用矩陣式組織結構(該結構中團隊成員受各職能部門和新產品專案經理的雙重領導)，即設立一個跨越各個職能部門負責新產品開發的專案經理，負責從新產品概念的決定直到營銷為止的全過程。在此過程中，成本企劃採用的是橄欖球和供應商關係管理的具體組織方式。橄欖球式組織方式是指與新產品開發有關的職能部門負責人或團隊擁有相對的影響力，即影響新產品開發前期、本期和後期等。供應商關係管理是指從新產品開發的期初就讓供應商參與進來，不僅能夠從供應商那裡得到有利於新產品開發的意見，還可以促進供應商也實施成本企劃，達到降低零部件成本的效果，同時期初就讓供應商參與可以縮短新產品開發期間。
③VE 系統。VE 系統(價值功能系統)由功能與成本權衡、成本報表製作子系統構成。功能與成本權衡系統從產品的功能和成本出發，在各自允許範圍內進行權衡，從而把提高功能和降低成本統一在最佳方案中。成本報表是針對產品開發進行成本估算而制定的一系列的估算制度，並制定相應的報表。該估算制度包括了從成本設計、開發、目標成本分解與細分、方案評審、產品功能和規格的全過程。
二、成本企劃的原理、特徵和流程
2.1 成本企劃的核心原理
①成本擠壓。新產品的開發設計首先要在圖紙上進行規劃，這種圖紙規劃是對新產品生產成本的預演，由目標成本對預演過程進行成本擠壓。這就意味著成本企劃的立足點是產品的規劃、構想和設計階段，其前提和核心是目標成本。目標成本是以市場為導向型的，考慮顧客對產品的功能、質量和價格需求因素。通過成本擠壓，在可允許成本的範圍內將市場競爭的壓力傳遞給產品的設計者和提供零部件的供應商。
②成本壓力傳遞。目標成本設定後進行目標成本的分解，將目標成本壓力傳遞給各個責任中心，從而將零部件層次的壓力轉移給供應商。供應商為保證提供該零部件獲得預期利潤，就必須設法設計出符合要求的零部件，這樣就將供應商也納入成本企劃體系。這樣，成本企劃超出了單個企業的界限，實現了企業與企業的聯合，提高了新產品製造和零部件供應商的競爭實力，使得成本企劃的`範圍從製造過程轉向涵蓋產品整個生命週期的過程。
2.2 成本企劃的特徵
①市場導向型。成本企劃是以市場為導向，分析消費者最可能接受的價格，扣除企業預期的利潤，計算得出目標成本。當然，消費者最可能接受的價格是建立在該產品的質量、功能基礎之上的。由於產品市場競爭日趨激烈，生產技術、生產材料進一步地更新，導致產品的生命週期逐漸縮短，這就給企業新產品的開發帶來了嚴峻的挑戰。企業要想立足於當今激烈的市場競爭環境中，必須以高質量、多功能、低成本和最具有競爭力的價格為立足點。再儘可能滿足消費者需求功能的同時，把產品的成本降到最低，從而完成企業設定的目標成本規劃。
②源流成本管理。源流成本管理是是區別於傳統成本管理的主要標誌之一。傳統的成本管理的控制重心在於產品的生產製造過程，而源流成本管理思想把產品成本控制的重心轉移至產品的開發、設計階段。通過圖紙規劃進行產品生產的預演，檢測產品的生產過程是否達到目標成本的要求，進而決定是否可以進行生產，若預演的結果不能達到目標成本的要求，則需要對產品進行重新的開發、設計和對目標成本的重新預測，若仍不能達到目標，則需要重新審視該產品的生產是否具有可行性，這樣就避免後續產品製造過程中大量無效成本的產生，從而節約了產品的生產成本。
③成本注入。通過圖紙對產品生產進行預演，利用圖紙規劃排除各種對產品生產無效或低因素的作業成本，以達到目標成本的目的。圖紙預演是模擬產品生產的現實條件，預演時的各種條件就是產品實際生產過程中各項具體要求的體現，將產品成本隨同產品生產進行一併注入，即在將材料、零部件等一起加工裝配產品時，將成本也一併裝配進去。通過價值工程的方法求解出最佳的產品成本結構，這就等同於在產品前期就已經確保了最優成本的可能性。