CEO除了要有一份公司的財務報表，更需要一份企業文化的投資回報表。
你們的企業文化是什麼？“直言不諱的誠實管理、主人翁精神、信任、客戶至上、執著、活潑、創新、敢於冒險、效率與危機感，團隊精神……”，也許每一家公司都有一些類似的表述。一些企業把口號刷在牆上、掛到公司網站上或寫入工作手冊，卻沒有意識到建立和建設企業文化要付出金錢、時間、體力和精神成本。
建立和維持企業文化的成本究竟包括哪些？是不是每一種企業文化都會產生成本？能否給一名員工執行一家公司規章制度（企業文化）所付出的諸多成本算一筆帳呢？這其中，哪些成本是合理的？為了構建一套完善而有效的企業文化，CEO不僅要花錢給員工置衣、配車、裝電腦，要費心思傳達公司口號、貫徹管理制度和價值觀，更要投入感情地對員工們說“愛”。
成本還是投資？
對於那些想推進企業文化的管理層和人力資源專家來說，傑克·韋爾奇的“無邊界企業”是既對又錯的理論。常言說，沒有規矩，不成方圓，一家公司如果沒有一套等級制度、一堆規章法則、一系列商業管理的指導思想，要想成功幾乎是不可能的。如今IBM的企業文化已經從過去的“尊重個人、追求卓越、服務客戶”更新成了“成就客戶、創新為要、誠信負責”，側重點發生了明顯的變化。
儘管有些公司倡導移動辦公，搞員工生日聚會，週末鄉村別墅度假等等，但這都是企業文化一些常見的外顯形式。科瑞集團副總裁郭梓林認為，“企業文化是企業遊戲的參與者對企業的一種預期。”相對於那些成文的制度規定，郭把那種有別於制度的“隱規則”稱為企業文化。
最為常見的企業文化無外乎“不拘小節的主張，我們是一個愉快的大家庭”這樣的說法，人們直呼其名、穿著T恤和牛仔褲上班的行為。正是這些規則指導著每個人如何做事，從而使企業得到最大的回報。為什麼員工上班要打卡？晚來10分鐘、1小時有多大區別？雖然是小事，但它是一種素質的養成，絕對是一種投資。
中國惠普人力資源總監張國維說，企業文化同時意味著成本：早上按時打卡，就不能睡懶覺；辦公室裡只能談公事，就不能煲電話粥；乘電梯必須排隊，趕時間就不是藉口……這些企業制度對於員工只是一種潛在的約束。軍隊雖然天天搞佇列訓練，但打仗的時候絕對不能只正步前進，這是一種“成本化”的訓練，重要的是鍛鍊士兵的素養。這些成本是能夠體現“效益”的：養成紀律的士兵作戰時服從統一指揮，有利於減少傷亡，贏得勝利。企業文化也能起到同樣的作用。
如果把海爾張瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波爐之舉視為對企業文化的投資的話，他們付出了一定的成本，卻贏來了更大的收益。建設企業文化是成本還是投資，取決於企業領導人的強制推行和個人影響力。堅持“制度是企業一切活動的基礎”的遠大集團總裁張躍說，去年遠大的制度執行是60萬人次，雖然外界也有不少人質疑他這種制度唯上的做法，事實卻證明很有效。遠大實行軍事化管理，員工只有週末才能離廠，每天要刷兩次牙、每次不少於3分鐘等也都一一寫入制度。上海一位研究地域文化的學者認為，湖南的地域特點是人性散漫，難出大型製造企業，但是湖南已經出了好幾家（三一重工、長沙遠大等），他認為當強權（企業文化）被使用時，效益就可以產生。
不過並不見得付出成本——比如時間成本（加班）就一定產生效果。全球聞名的萬豪酒店多年來存在著一種根深蒂固的企業文化——工作時間越長越好，哪怕是做表面功夫。以往萬豪理想的模範職工是整天待在酒店，就是該回家的時候也不回去。結果卻相反，從上世紀90年代中期開始，酒店很難僱到優秀人才，而且現有的人才也在流失。2000年，萬豪選擇三家酒店試驗一套叫“靈活管理”的計劃，目的是幫助經理們在工作與生活中建立平衡。當時改革的領軍人物比爾·芒克（Bill Munck）帶頭，完成工作後提前回家，並讓周圍的人跟著他這樣做。3個月後，提前下班的人不再被上班的同事盯著走出大門了，可以毫無愧疚地去看兒子的棒球比賽。
由此導致一個最大的問題：在經理們減少工作時間的情況下，是否真的能維持萬豪的服務品質不降低呢？2000年8月，計劃結束時，三家酒店的經理平均每週少工作5小時，市場部和銷售部每週平均減少7小時。表面上看這是一種損失，假設經理每小時的平均工資是30美元，酒店豈非每週在每個人身上就損失了150美元？另外為加快資訊傳遞而給經理購買電腦聯網，這又增加了投入。然而，比爾·芒克發現，根據萬豪的客戶反饋機制，服務品質並沒有下降，他們堅信，管理靈活性計劃對客人沒有任何影響，也沒有發現利潤有任何減少。硬體設施的投入完全由生產效率的提高帶來的效益彌補了，比如銷售經理通過網路找到了新客戶。
企業文化的強大功能在於，作為管理的要素對企業內部發揮作用，只有當這種作用得以彰顯時，成本才可能轉化為效益。因此，CEO除了要有一份公司的財務報表，更需要一份企業文化的投資回報表。由此可以理解為什麼公司招聘新員工或者選擇高層管理者時，都希望他們能認同公司的核心價值觀。但不是所有CEO都意識到自己這種願望的根源，“虛”的價值觀是可以產生“實”效應的。員工對企業價值觀（企業文化）越認同，就越能最大程度地減少企業的培養成本、縮短員工的適應過程，從而儘快地創造投資回報。
美國的消費品公司阿伯特·卡爾弗從1993年開始其企業文化重塑工作，每年都有企業文化的改革活動，企業的銷售額和稅前利潤也相應地年年高漲。為了激發員工的創新意識和責任感，教會員工用商業頭腦去思考工作，1998年，卡爾弗公司開展了一項活動，讓員工總結“自己的經濟價值”，就是用簡短的話概括自己對公司盈利能力的貢獻。比如一位在消費者服務中心工作的員工原本說：“我在數小時內禮貌而又迅速地對消費者的問題做出了答覆”，但從個人對公司的盈利能力角度他則說：“我把和我交談過的每一位顧客都變為了本公司的支持者”，這使員工認識到他們每個人都是公司成功的所在。
口號、公司之歌與“愛”
如果你是一家保守傳統公司的新任CEO，發現公司甚至不允許員工在辦公桌旁喝咖啡，而你天生一副開朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改變公司內部彼此隔絕、冷漠、強制的氣氛，你最大的困難可能是對員工說明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司業績沒有提高，不斷地娛樂或聚會也會分散精力，妨礙取得業績，甚至因為造成金錢的浪費而受到董事會的指責。
許多企業的CEO還沒有做好付出成本的準備。北京一家知名房地產集團去年在公司內部搞了一個“獎勵購車計劃”，只要銷售業績超過1000萬元，就獎給銷售經理一輛轎車。最後老闆一看符合條件的人員名單有很長一串，很是吃驚，馬上修改原來的標準，提高門檻。“朝令夕改”的企業文化獲得的可能是短暫的成本控制，絕不能形成持久的激勵作用。
CEO如果能付出信任的“精神成本”，打破“凡事都要請示批准”的規矩，讓員工掌握工作的主動權，就可以獲得回報，固化企業文化。深圳東進通訊技術公司起初做流程管理的時候，業務人員請客戶吃頓飯、喝杯茶、花銷超過300元都要層層申請、審批，後來總裁從實際出發，提出“在特定環境下誰最有發言權，就由誰拍板決定”。原以為拿來報銷的發票會驟增，結果並未如此，一線的業績反而有了明顯提升。
為什麼有的企業文化只是成本，無法帶來回報呢？有專家分析，一是企業文化建設沒有抓住根本，搞的是花哨的行頭：惹眼的衣著形象、公司LOGO、吃喝玩樂等等。二是急功近利，當公司績效與事先的預期有差距時，是堅持已有的價值觀還是受利益驅使？去年“非典”時期，仁達方略諮詢公司董事長王吉鵬非常頭疼，沒有業務但員工工資卻一分錢不能少，支出的全都是成本。他的一位同學，也開諮詢公司，乾脆把人員全部解散，公司歇業。王勸他說，這樣自私的公司肯定要出問題，對方卻不以為然，覺得“兩條腿的人有的是”。最終仁達方略沒走一個人，得以照常運轉，那家公司則消聲匿跡了。
如何建立企業文化，直接決定著企業文化成本的多少。有的管理者選擇從企業的CIS著手，請人打造一個漂亮的外觀（按照市場價格，一套CIS系統為10萬元到100萬元）；接著是用制度“硬性”約束員工言行，再用企業文化“軟性”統一公司價值觀。而有的企業從樹立企業價值觀開始，在核心理念的基礎上制定一系列行為規範，逐漸形成制度之後，再做一些外部塑形的工作。荷蘭社會文化學家霍斯坦德把企業文化這種由內而外逐層擴充套件的過程稱之為“實踐”，有的專家則總結為企業文化層層包裹的“洋蔥圖”模型。
如果經濟成本屬於“硬投入”，精神成本屬於“軟投入”，兩種投入很不一樣。為了鼓勵員工做出更出色的表現，增強他們的集體歸屬感，許多公司把標語式的口號刷在辦公室的牆上，甚至花大價錢購置電子顯示屏或液晶電視，不斷地播放當天的股市價格浮動、公司的宣傳形象以及其他主題。
美國紐約萊曼銀行的牆上有一條標語：“構築夢想的地方”。微軟英國分公司的電子顯示屏閃爍著“你的潛能就是我們的熱情”。有一家公司樹著一個電子倒計時牌，提示：距某專案完成還有204天。盛世廣告公司則把口號嵌入了辦公大樓的地板裡，每位來訪者都將踏著這句話：“萬事皆有可能”。這樣的企業文化能否真的激勵員工鬥志尚需調查，但毫無疑問公司不僅要付印刷、裝修、裝置的錢，還可能適得其反造成更大的成本，比如針對那個倒計時牌，就會有人想：請允許我在剩下的203天內，天天放假！
最直接的.企業文化成本還反映在“公司之歌”上。我們經常在電視上看到企業推出頗有氣勢但顯得陳詞濫調的主題歌，它付出了昂貴的廣告費，可能還得冒著被人恥笑的危險，更別說增強員工自豪感了。在這方面極具精神勁頭的也許是保險公司，它們往往每天都升旗、唱歌、對著鏡子喊口號；更奇特的是有來自臺灣的培訓公司組織江浙一帶的企業女銷售員工“裸奔”，目的是消除其羞恥之心，而每堂課的學費動輒萬元以上，不少企業對此卻樂此不疲。
也許，這樣的企業文化有點走火入魔了，投資回報也不匹配。可以學一下國外公司的作法，奇異醫療保健公司的歌詞有這樣兩句了不起的話：“現在我們是奇異醫療公司/我們的目標是更有遠見/保護環境，同時提高成本效率”。畢馬威諮詢公司有一首名叫“全球戰略的遠景”的司歌，其中合唱部分是：“畢馬威/我們強大無比/我們的團隊能力強大、精力旺盛/我們一起堅持全球戰略的願景”。不過別忘了，公司請人寫歌譜曲也需要潤筆費的，而且員工並不人人都是歌唱家。
最難以量化的成本估計就是所謂的“愛”了。把企業文化與“愛”聯絡起來也許是矯情或不合時宜的，但在某種程度上，如果把企業文化總結為一個字的話，“愛”是一個比較恰當的字眼，一家公司的企業文化需要真情投入、相互信任、共同承擔。
對於那些羞於談“愛”的管理者，傑克·韋爾奇是一個學習的榜樣。很少人注意到，韋爾奇經常使用“愛”，他不僅對接任者伊梅爾特說“我愛你”，更對一個向他索要簽名的大學生說“我愛這個孩子”，他來中國的時候還說“我愛中國”。這種源於性格的熱情，卻是企業經營成功非常關鍵的因素。韋爾奇一直宣稱一個一流的企業家最重要的品質就是熱情，他管理的基本原則是：在你需要擁抱的時候給你擁抱，在你需要教訓的時候給你教訓。他是從母親那兒學到這一點的。
也許如此的情感表達方式對於中國企業的管理者來說，有些過分了，中國人有著自己特有的行為方式。但對韋爾奇來說，對員工說“我愛你”的成本比起有形的口號來真是便宜多了。