為什麼我們的員工不能更積極些？為什麼他們總是犯同樣的錯誤？為什麼他們不去考慮如何把工作做得更好？為什麼我們不能完成更多的銷售額？為什麼沒人為解決問題出些主意？為什麼人們嘴上說打算去做某事，實際卻並不兌現？為什麼他們不在工作中付出更多努力？為什麼我不僅承擔了自己的工作，還要承擔他人的工作？為什麼我們的管理者只顧保護自己的地盤，而不是為實現目標而攜手努力……
這些問題經常縈繞在企業管理者的心頭，揮之不去。在採取了規範完善制度、建立健全激勵機制等等一系列措施之後，企業仍然不能有效解決這些問題，於是就把目光投向企業文化，於是有了《追求卓越》、《基業常青》等介紹國外企業文化的經典著作紅透大江南北。但是，經過一段時間的研習和匯入，自己的企業文化卻仍然是“看上去很美，說起來很甜，做起來很難”。
問題到底出在哪裡？
八月初我應邀赴蘇州就目前國內企業價值觀——企業文化的核心——建設的問題做演講之前，為了充實論據也為了使演講更加貼近企業實際，我匆忙上網搜了些資料，真是不看不知道，一看嚇一跳。十幾分鍾搜尋的案例，竟基本可以囊括目前企業文化建設的大部分誤區：
一、抄襲：網上有一家“新世紀電腦公司”，其價值觀宣言竟然與“柯達公司”一字不差；
二、概念混淆：中國移動的“企業價值觀”是“持續為社會、為企業創造更大的價值”，這其實是企業宗旨；他們還明確給出了價值觀的定義——“價值觀是企業及其員工對自身存在意義的評價標準”。而這應該比較符合使命的定義。北郵電信將“核心價值觀”細分為“利益觀”、“人才觀”、“價值觀”、“管理觀”、“競爭觀”等，這樣一路細分下去，最後將“價值觀”歸結為利益分享的觀念；
三、本末倒置：中國天地衛星公司在宣揚公司精神之後，聲稱“價值觀內容暫時沒有！我們將在近日完善”！古語有云：皮之不存，毛之焉附，沒有企業價值觀，哪兒來的企業精神？和天地星公司有異曲同工之妙的是平安保險，洋洋數十萬字的企業文化手冊，卻對價值觀闡釋惜墨如金；
四、文字遊戲：在各個不同的企業網站上，我發現，使用“上善若水”之類雲山霧罩的古語做價值觀的例子更是不勝列舉。
五、錯誤的.價值觀：東風朝柴宣稱“朝柴利益是一切利益的基礎”。
……
這些問題，我把它們概括起來分成三個層面八大問題：
一，組織實踐層面：企業文化沒有真正成為組織管理的實踐工具
1、對企業文化體系的內在邏輯關係缺乏認識
主要表現為，認為企業文化就是企業精神或企業價值觀，或者就是企業的核心理念或行為規範，等等。其實，企業文化涵蓋了企業和企業人的一切思想和行為，是企業和企業人信奉並付諸於實踐的價值理念，是所有團隊成員共享並傳承給新成員的一套價值觀、共同願景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。在實際中，有的企業建立了所謂的“企業文化”，但它更關注的是企業文化外在的表現形式，甚至認為企業文化就是LOGO、企業和員工外在形象、豪言壯語和文體活動等。在網際網路上，在“企業文化”欄目下，隨處可見的是把領導視察和員工文體活動列為欄目主要內容，卻對可以深刻地反映其內在信奉並需要倡導的精神文化不屑一顧。
2、缺乏建設手段和組織保證
企業文化的核心——價值觀體系不僅要具有時代的特色、行業的特色，更要體現出企業自身的特色和企業家群體的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業自己的實踐、從企業家群體的實踐中提煉出來。企業文化理所當然的要傳達出組織的價值觀，起到動員並鼓勵全體員工為實現組織的目標而努力的作用。
歐美國家由於理論研究的基礎深厚，企業文化建設的相關工具和方法已經相當完善，比如有一整套的價值觀的測量工具、價值觀的考核方法等。但是在國內，通過調查我們發現，很多企業在建設企業文化時“摸著石頭過河”，缺乏系統科學的調研手段、提煉提升技術和內化外宣控制，聘請來給企業支著的專家大多也是以己昏昏使人昭昭，拿出來的企業文化建設方案一如兩句古詩說的：兩個黃鸝鳴翠柳——不知所云，一行白鷺上青天——越扯越遠。其造成的嚴重的後果，一是讓企業成為“行屍走肉”——沒有正確的核心價值觀引導的企業，難道不像沒有靈魂指引的人——行屍走肉嗎？一是使得企業“魂不附體”——企業價值觀與企業及其員工的實際行為兩張皮，甚至相背離，恰好像人的靈魂與肉體的分離。
國內企業建設企業文化時組織保證也很弱，好一點的有專職的企業文化部，有的在行政部門，有的在黨群部門，有的在人力資源部門，等等，大家你推我搡，誰也不願承擔具體事務。最近有媒體在討論企業是否有必要設立CCO——首席文化官、CCO應該在企業中起什麼作用以及CCO與CEO的關係怎麼擺的問題。我個人的意見是，企業的最高管理者應該同時也是首席企業文化官，此外，企業全體員工都肩負著建設企業文化的責任，但是，最好有合適的部門專職承擔企業文化建設事務工作。
3、企業文化不能形成體系
文化是企業生存和發展的內在推動力，企業文化滲透並影響著企業管理、經營和人際關係等所有層面。由於前述問題的存在，國內企業文化借鑑別人的多，自己獨到的少，參照西方的多，融匯民族的少（詳見附圖1），口號形式的多，主體精神的少，能夠在戰略、策略和執行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業文化無法形成體系，直接造成企業文化“虛化”，管理者和員工對之既愛又恨，都知道企業文化對企業戰略目標的實現有強大的推動力，可乾著急，使不上勁兒。隨意性大和僵化並存由於企業文化不能形成體系，缺乏經過整合的推進系統，導致企業文化的四個層次缺乏一致性，進而導致企業文化不能轉化為企業的管理行為，許多企業在文化建設上隨意性很大，企業文化手冊可以變來變去，核心價值觀居然也變來變去，彷彿粉飾文字成了企業文化建設的核心。
同時，企業的生存環境發生重大變化，或企業經營戰略已經調整，或企業文化出現了病態，但企業文化未進行改變，企業沒有對企業文化加以變革，致使不良的企業文化侵蝕著企業的方方面面。
二，實證研究層面：國內指導企業文化實踐的理論缺乏體系，甚至有很多歪理邪說
1、理論滯後於實踐
企業文化不是舶來品，國內久已有之，如“大慶精神”、“鞍鋼憲法”、王府井百貨大樓的“一團火”精神，等等，現代企業文化的理論的確是引進的。對企業文化理論的引進並不成功，其原因是多方面的：
其一：我們習慣於凡事有機構主管。國內“主管”企業文化建設的機構有中國企業文化研究會——側重於傳統的企業精神、企業道德等形式；中國企業文化推進委員會——側重於CIS建設；中國思想政治工作委員會（與中國企業文化建設協會一個組織兩塊牌子）——側重於思政工作等。這樣，企業文化理論從進入伊始，在理論體系、實踐指導、操作模式等方面就具有濃烈的中國特色，其最主要的表現就是認為企業文化是虛的、形式主義的。
其二：得罪人地說，很長時間內，國內“研究”企業文化的大多是沒做過企業的，看了一些書，到幾家企業調研過，堆砌一些雜亂無章的理論，將企業精神、企業道德、企業哲學、企業宗旨以及幾乎無所不包的理念全部囊括，就成為企業文化專家了？攤開市面上有關企業文化的書籍，內容上千書一樣，你的和我的一樣，當前的與十年前的一樣。
一定程度上，國內企業文化理論滯後於實踐和落後於國外，是制約國內企業文化建設的根本問題，必須儘快解決。
2、歪理邪說橫行
在很多的企業文化文章和書籍中，經常可以同時看到什麼是企業文化之根，什麼是企業文化之魂、之本、之核心，等等，讓人如墜五里霧中，分不出來。其他諸如“企業文化就是企業家文化”、“創新就是模仿”、“企業文化不能建設”以及“硬漢型”、“體制型”的企業文化分類，等等，不一而足，讓人歎為觀止。
三，社會文化支援層面：整個社會缺乏企業文化識別氛圍和能力
1、企業文化沒有成為企業差異化競爭的手段
綜觀世界，優秀的企業都有著優秀的企業文化。企業文化本應成為企業的核心競爭力，成為企業差別化戰略的核心。但是目前在國內，情況卻不是這樣。根據仁達方略公司的研究，國家間文化的差異多在價值觀方面，屬於實踐方面的差異較少，企業間文化的差異大多表現在實踐方面，表現在價值觀方面的較少。企業文化成為給人看的，不是自己用的，所以公眾無法真切感受。比如大家熟悉的IT行業，我們知道聯想的創新文化、IBM的服務文化等，有多少人知道實達、長城、TCL、清華紫光的文化差異？
2、公眾更多從媒體獲取資訊，而不是親身體驗企業文化
企業文化終究是社會文化的亞文化，需要與社會形成良性互動。最好的互動方式是讓利益相關者切身感受良好的企業文化氛圍，而不僅僅是造勢，更不是誤導。