一、當前航運企業成本管理的現狀
目前，我國航執行業競爭激烈，各個航運企業為了提高企業的競爭能力，紛紛開始關注外部企業狀況，一改我國入世之前的傳統，且進入新世紀以來，各個航運企業對行業發展狀況更為關注，開始分析行業競爭情況，更好確定本企業的競爭優勢。但是整體來看，企業對內部成本管理的研究不夠，還未在企業戰略成本管理中應用價值鏈分析，對供應商與下游客戶的關係分析不到位，未能準確確定企業的競爭優勢。
(一)注重事中與事後控制
航運企業的業務受各種因素影響，對於企業的成本管理而言，具有不確定性、不可預見性的特點，增加了企業戰略成本管理的難度，不少企業選擇強化事中與事後控制，而成本預算管理薄弱，無法收到良好的控制效果。在成本管理中，應用價值鏈分析方法，揭示企業價值鏈中存在的問題與不足，並加強溝通與戰略合作，完善企業風險防禦體系，可降低經濟爭端與突發事項的發生。
(二)成本分析有效性不夠
當前，不少航運企業的成本分析，仍舊用傳統方法。不過，由於成本核算的複雜性與多樣性，涉及多個下游企業，與下游企業的關係複雜，各種稅費種類多，且對原材料工具的需求比較大，這無疑增加了全面、系統、有效分析企業成本的難度。企業在成本分析上缺乏價值鏈分析，無法從價值角度衡量各項業務是否能夠為企業創造經濟價值，也難以優化企業價值鏈與成本結構。
二、基於戰略成本管理的航運企業價值鏈分析
(一)內部價值鏈分析
航運的價值鏈指的是能夠為顧客實現價值創造的各類活動，這些能夠實現價值創造的活動間往往是存在相互依存的關係的，並最終形成一個價值鏈系統，在系統中，每個價值活動都能對其它的活動造成影響。內部價值鏈：供應商→航線設計→貨源組織與營銷→運營生產→客戶服務。其中，運營生產為：堆存保管→安裝載貨→安全檢查→運輸→貨物裝卸。在航運企業內部價值鏈中，航運設計包括航線開發、航線籌劃、任務分配、船員分配等活動，而營運生產值得是能夠對包括旅客、貨物等在內的物件提供運輸、物流等活動，其目的是保證旅客及物品的安全。依照業務價值鏈理論，可將營運生產共分為5個環節，是包括環節最多的活動。通過價值鏈分析企業內部各項活動的成本與創造價值比例，可判斷企業的各項活動是否可創造經濟價值。在航執行業競爭激烈的背景下，應加強對企業內部價值鏈分析，更好為客戶服務，樹立良好的形象。
(二)外部價值鏈分析
這一價值鏈所指的是來自企業外部如供應商、購買商等的`外部價值鏈活動。來自供應商的價值鏈活動包括可為航運提供資金、燃料等物資及勞務的各類活動。供應商價值鏈中的企業，大致可分為兩種，一種是為航運企業提供商品物資的企業，一種是為航運企業提供勞務的企業。這其中能夠為航運提供物資的企業如裝置、燃料以及造船廠等，而能夠提供服務的企業如保險公司、港口以及各類貨運代理等企業機構。來自購買商的價值鏈活動包括購買、運輸、勞務等，主要以第三方物流和貨主業主為主，而行業價值鏈是指從原材料採購到提供運輸等勞務價值的一系列活動，是一整套完整的增值過程，針對航運企業來看。行業價值鏈可對行業內的企業產生或多或小的影響。在上文中，筆者對航運企業的內部與外部價值鏈進行了系統分析，在與供應商建立戰略伙伴關係，為企業創造一個低成本運營成本作出貢獻。其中，供應商價值鏈可在以下方面進行優化改進：為了優化供應商價值鏈，航運企業可為優化供應商價值鏈提供指導，以節約供應商的產品與勞務成本。從一定意義上講，幫助戰略伙伴減少成本，也就等於減少本企業的成本，實現雙贏。通過經濟與合理方法，實現航運企業與供應商的完美對接。比如為航運企業提供燃料的供應商，通過優化價值鏈分析，根據航運企業的營運時間表，確保供應商按時按量供應燃料，可降低企業倉儲費用，並有助於供應商控制其產量，避免出現產品過剩。為實現採購成本的最低化，通過價值鏈分析，可及時更換供應商。目前，航運企業的競爭環境逐漸激烈，為了吸引客戶，提高市場佔有量，各個供應商紛紛降低勞動價格，也客觀上提高了企業核心競爭能力。在市場改革不斷深化的背景下，我國航運企業的發展面臨巨大機遇，但同時也面臨著較大的挑戰，國外航運企業更多進入國內市場，使得市場競爭更加激烈，國內企業為了更好對戰略成本進行管理，應應用價值鏈分析，消除成本劣勢，增加成本優勢。
三、結束語
航運市場競爭環境日益激烈，加上國外企業的進入，為航運企業的發展提出了較大的挑戰。目前航運企業戰略成本管理中，價值鏈分析應用的整體情況不容樂觀。在本文中，筆者首先分析了企業戰略成本管理與價值鏈，明確價值鏈為戰略成本管理分析的有效方法，然後從航運企業內部與外部價值鏈兩個方面進行了探討，並提出了改進價值鏈分析的方法。