淺談成本控制1
淺談成本控制2
摘 要 對於施工企業來講，成本的變動對於施工效果具有重大影響，良好的成本管理是充分利用各項資源，同時保證工程按質按量按時完成的關鍵。本文對施工企業成本管理存在的問題及改進施工企業成本管理的方式做了探討。
關鍵詞 施工企業 成本控制
一、當前施工企業成本管理的問題
當前企業的成本管理面臨新的形勢，其成本管理方式並未做到與時俱進，仍存在以下不足。
（一）成本管理理念落後
在實際施工過程中，因債權債務關係、人情關係往來、作業環節的不同等容易出現成本管理責任不明的情況，工程前後成本管理相互脫節，財務人員與專案經理相互推脫責任，施工企業成本管理只能在工程結束後進行成本核算和分析，事前、事中的成本管理無法落實，導致事後成本無法控制，只是被動地進行核算，成本管理理論和實踐都有極大的改進空間。
（二）成本管理的範圍不全面
受傳統思路和社會實際的影響，管理者只關心可以明確用數字表示的部分，對於工程生命週期各階段的管理和維護缺乏關注，只是看到了企業成本管理的一小部分。在施工前期，因為對工程研發設計階段成本管理的不重視，造成了企業資源的浪費；施工過程中，對於資源供應、工程支撐等其他間接成本的忽視也給企業的經營帶來了嚴重的成本負擔。這些都使施工企業的成本管理範圍過於狹窄，損害了企業的長遠發展。
（三）施工資訊管理不健全
施工資訊的不健全、不及時都會直接或間接地影響企業的施工成本，進而影響企業的經營，但目前仍存在許多施工企業的部分施工環節採用傳統的核算模式，致使施工過程中成本資訊失真，增大了企業施工成本，降低了施工效益。對此，要創新施工企業成本管理的方式。
二、改進施工企業成本管理的對策
針對當前施工企業成本管理面臨的新形勢和當前施工企業實際成本管理存在的問題，提出以下創新管理的方式。
（一）改變成本管理理念
只有適應當前社會的新思想、新理念，才能在日益變化的市場競爭中保持優勢地位。企業的管理者應充分認識到成本管理對於施工企業的特殊意義，從企業戰略層面統一規劃成本管理，從戰略層面來處理企業內部成本以及與供應商、客戶等外部成本，現資源的綜合利用。第一，向全體員工宣傳先進的成本管理理念，讓其充分認識到成本管理與每位員工息息相關。第二，管理者應根據市場實際和國家的政策導向及時轉變成本管理理念，並使之與企業自身實際結合，通過制定執行具體的成本管理戰略來提升競爭優勢。
（二）改變成本核算方法
當前的成本管理中資訊失真造成了嚴重的資金浪費，改進成本管理，使用先進的成本管理方法勢在必行。企業應該做好以下幾個方面：第一，基於資訊科技建立綜合的成本管理系統，使企業各部門的資訊得以通暢、真實地傳遞；第二，企業的成本管理戰略與經營戰略應該協同前進，而不應是經營管理的一個環節，成本管理應貫穿於經營管理的整個過程；第三，同時管理企業施工過程中的成本和收入，使用成本收益比等相對指標，從收入源頭控制成本管理；第四，設立成本管理的迴圈體系，將預算、監督、考核等財務方面與計劃、決策、施工過程結合，每個環節都要儘可能完美，保證工程的正常有序進行。
（三）發揮成本管理中人的作用
管理者始終是施工企業一切工程實施的核心，且施工企業通常是以專案經理為首，企業結構比較鬆散，所以對於特定的專案來講，專案經理對此最為熟悉，相當於該專案的最高層管理者。而大量研究表明，薪酬對專案經理具有一定的激勵作用，應設計合理的薪酬管理體系，從激勵層面提升專案經理工作的積極性，做好本專案的成本管理工作。在其他的人工成本控制方面，可通過合理的人員配置，充分發揮每名員工的工作技能和潛力，同時進行人員培訓，採用人員前饋控制的方法避免此後不良事件的發生，降低意外成本。除此之外，管理者的責任對於成本管理具有重要影響。合情合理的責任成本是考核的真正依據，實施成本管理應制定客觀的責任成本預算，並利用資訊科技監管標準責任成本的執行情況，以便發現問題並及時糾正，同時收集資訊，為以後的成本管理提供經驗。
（四）加強材料成本控制
對於施工企業來說，選擇質優價廉的材料非常關鍵，不同型別的施工材料可採用分批次購進的方法，縮短採購流程，還可採用經濟實惠的物流方式，降低物流支出。倉儲部分要嚴格控制材料的領用數量，員工及時將剩下的材料送回倉庫，杜絕浪費，並且按時盤點材料，及時發現材料儲藏部分的問題並糾正。
三、結語
成本是施工企業重要的管理方面，也是企業科學運營，實現利潤最大化的主要手段。施工企業要提高對成本管理的重視程度，不斷學習國外先進的成本管理理念和方法，並採取相應的措施來杜絕成本管理中的問題，並不斷完善，進而提升我國施工企業整體的成本管理水平，推動社會不斷向前創新發展。
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企業成本決定著企業的市場競爭能力，關係到企業市場地位。成本控制是謀求利潤最大化的手段之一。在實施低成本戰略的企業中，成本控制更關係企業的生死存亡。
一、企業成本控制的意義
（一）企業成本控制是企業生存之根本
如果一個企業忽視了對企業成本的控制，產品的成本可能較高，為了彌補過高的成本耗費，勢必要提高產品的售價，較高的售價會影響到企業的銷售業績。不佳的業績，就影響到企業生存的根基。為此，必須將成本處於可控狀態。
（二）成本控制是增強企業競爭力之手段
企業都面對著錯綜複雜的經營環境，要提高市場競爭力，外部環境因素往往無法直接控制。可行之處從內部環境因素入手，優化工藝，調整流程，降低不良耗費，適度縮減費用支出，努力提高效率，取消無效的工作時間，充分挖掘內部潛力，用低成本的產品參與市場競爭，增強競爭能力。同時，較低的成本可形成行業進入壁壘，可有效地抵禦競爭對手的進攻。
（三）成本控制是企業增加盈利之源泉
產品售價、成本決定著企業盈利水平。在成本一定的情況下，提高售價，或在售價不變的情況下，控制降低成本，都可以增加企業的盈利。然而，在科技創新不高、產品差異化不明顯的情況下，市場中存在著許多同質或類似效能的產品。提高售價會導致客戶流失，業績下降等。為此，要增加企業盈利，需要在成本控制方面下功夫。
二、成本控制遵循的原則
（一）成本目標原則
凡事預則立，不預則廢。科學地開展成本費用預算工作，設定、分解、細化成本控制目標，才有據可依，有章可循。
（二）因時因地原則
成本控制要考慮到產品生產週期，要結合不同的產品特點、部門崗位特點，有針對性地制定成本控制措施。其次，當環境或假定條件發生了重大變化時，有必要對出現的問題進行分析，對措施進行修正，或調整目標值。
（三）領導推進、全員參加、全方位聯動原則
成本控制涉及到各部門、各班組、各工作環節，面廣量大，必須要有企業管理層的支援，領導的有力推進，全員參與，全過程控制，才能確保成本控制措施的有效執行。有效執行，才能檢驗控制措施的科學性、合理性。
（四）堅持經濟可行原則
實施成本控制，必定會產生新的耗費。不能為成本控制而控制，必須將預期降少的成本是否能彌補新發生耗費進行評估分析。這就要求企業制定成本控制措施，對如何優化執行方案，減少執行控制成本進行考慮。
三、企業成本控制中常見的問題
（一）成本控制意識水平較低，缺乏協同機制
在部分員工中，有這樣一種觀念：企業成本控制是領導的事，是財務的事，與我無關。殊不知，成本控制需要各部門各環節共同努力。領導是成本控制的總策劃，財務部門負責核算與監督，採購部門負責採購質優價廉的材料，生產部門負責減少殘次品、提高生產效率，倉儲部門負責庫存的安全完整、防範黴變腐爛……可見，在成本控制的過程中，需要人人負責，協同工作。
（二）對成本因素分析不足，造成成本亂削減，片面追求低成本
提及成本控制，往往就認為是削減成本，縮減產品料工費的支出，而材料、費用是必須的，只能在人工成本方面做文章，這樣勢必影響工人的情緒，導致殘次品率的提高。忽視了對加班原因的分析，是生產計劃安排不恰當還是物料供應的延誤所致？其次，忽略了對產品工藝改良、生產裝置場所佈置等考慮。
（三）成本控制的制度不完善，控制執行力有待加強
通常在成本核算後，對影響成本因素進行差異分析，並在企業經營會議上進行討論改善。然而，對差異原因的改善對策方面，不能有效執行。在經營狀況惡化時，還有所重視；在經營狀況良好時，則將成本控制拋在一邊，導致成本分析、控制改善流於形式，缺少制度保障。
（四）成本控制管理滯後，缺乏前瞻性、戰略性
企業成本控制主要還處於事後控制，在實行成本預算管理的企業中，通常是年初根據全年預算的材料單價、加工費用，確定本年度所生產的產品成本目標。忽視了對成本目標進行戰略考慮，忽視了在既定的目標下，再確定材料單價、加工費水平。其次，在固定裝置投入時，對未來市場預測能力不足，導致裝置利用率較低，產品的固定成本較高。
（五）對外部環境因素重視不夠，應對能力不足近年來，原材料上漲、人民幣升值、匯率波動、稅收政策變動等，缺乏應對措施，阻礙了企業的成本控制工作。
四、企業成本控制的建議
（一）強化全員成本意識，構建協同機制
成本的高低影響著銷售業績，影響著企業盈利，企業盈利影響著員工的薪酬水平。企業可通過內網、教育培訓、企業文化等形式，讓這意識耕植於員工心中，形成成本控制是大家共同的責任，不是某部門、某個人的事情。
（二）充分認識成本要素、引入價值鏈管理
企業成本控制不只涉及產品製造成本，即材料、人工、費用三方面。應引入價值鏈管理觀念，包括在產品設計、採購、試產、量產、儲存、銷售、售後服務等環節實施全面成本控制。在設計階段，要考慮到工藝的優化、流程的簡便。在採購方面，選擇價廉物美的供應商。對於進口部件採購，可考慮國產化。在生產方面，力求降低不良耗用，合理佈局生產現場，減少物料的拿取移動時間。在銷售環節，降低儲存運送的損耗，減少銷售費用等等。
（三）健全完善控制制度，提高執行力
完善成本控制制度，特別是獎懲激勵制度。可以舉辦每月費用節約改善會議、生產工藝改良比賽等，積極鼓勵員工獻計獻策，促使自覺自主執行。夯實成本核算的基礎性工作，強化成本資料採集、分析能力，落實控制責任，將成本控制目標分解到部門，具體到個人。
（四）樹立成本控制戰略意識，提升競爭力
在開展成本控制工作中，不僅要做好成本控制的事後分析，更要做好成本控制的事前謀劃。制定的成本控制目標，不僅要考慮本年度的成本控制目標，還要考慮未來年度的成本控制目標，要結合行業內優秀企業進行比較分析。制定目標要遵循SMART原則。形成成本形勢，增加企業競爭力。
（五）加強對外部環境重視，採取應對策略
對價格波動比較大的原材料，可以採取期權、期貨等金融工具對應；對人民幣升值、匯率波動等，可以採取在簽定國際購銷合同中鎖定某一匯率，或提前或推遲付款。對稅收法律環境因素，可通過研發創新，享受在企業所得稅方面的優惠政策。
成本控制不是一朝一夕就能完成的，需要企業在生產經營過程中，不斷摸索總結，採取適合企業自身發展需求的成本控制措施，達到企業成本控制效果，實現企業經營目標。
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1標準化成本管理的含義及積極意義
1.1標準化管理的含義
企業的標準成本是企業的理想成本，是指企業在進行生產經營活動中，一直保持正常及高效運轉情況下，所需的產品製作成本。它與企業實際所需成本存在一定的差異性，是一種將成本目標化的具體表現。標準成本是企業在不改變當前現狀的情況下，所期望能夠達到的成本標準。
1.2標準成本管理的積極意義
(1)有利於明確企業的成本控制主體。當前進行標準成本管理的企業均會根據企業的不同層次，劃分出不同的成本中心，這樣有利於明確企業不同層次的責任主體，幫助企業明確成本控制主體，找到具體的負責機制，搞好成本控制工作。(2)幫助企業更好控制成本。標準成本控制使企業能夠在進行生產經營的活動中，有了一個具體的成本參照，能夠幫助企業管理者及時明確現實成本與標準成本之間的差距，並積極採取有效方式進行解決，以此達到更好控制成本的目的。
2企業實施標準成本管理中存在的弊端
2.1缺乏整體性、全面性
當前許多企業在實施標準成本管理時，往往存在缺乏整體性及全面性的缺點，一是在進行標準成本管理時，普遍將焦點置於有利差異上。企業進行標準成本管理是通過將企業的整體成本與標準成本做出比較，確定兩者之間的差異，從而達到控制企業成本的目的。但企業在實際工作中，常出現為了達到目的，而只關注有利差異的現象。而對造成有利差異的原因，缺乏思考，因此產生無法明確成本控制要點的現象。如此一來，將會導致企業無法明確成本控制的具體資訊，因而使標準成本管理無法發揮應有的作用，不能幫助企業實現成本管理的目標，因而造成標準成本管理缺乏整體性及全面性的現象。二是企業在進行標準管理的實踐中，還經常會由於部門問題，造成標準成本管理缺乏全面性的現象。這是因為企業各部門的管理者一般都只站在本部門的角度來進行標準成本管理，缺少大局觀，導致標準成本管理缺乏整體性。例如採購部門，如果只是為達到降低成本的目的而選擇價格較低的材料，就可能會出現材料質量問題而造成生產產品質量不過關現象。
2.2標準成本確立不科學
多數企業在進行標準成本的制定時，常是根據企業的以往資料作為確立依據，因此導致標準成本缺乏科學性，很可能會造成確立的標準成本無法滿足企業在生產實踐中的具體要求，不能發揮標準成本確立的作用。這是由於企業處在不斷的發展變化之中，生產裝置及生產方法等都處在不斷的革新之中，以往的資料不能代表現在的水平，因此無法起到引導作用。此外，企業所選取出的資料，可能不是在最理想的狀態下產生的，因此也導致資料缺乏指導意義。許多一般企業在進行標準成本的制定時，常將先進企業的標準成本作為參考標準，希望能夠向先進企業看齊，以此促進企業的成本管理水平。但由於自身能力有限，在實踐活動中，無法將先進企業的標準作為自身的實踐標準，導致標準的制定失去實用性。
3相關解決措施
3.1制定科學的標準成本
建立科學有效的標準成本，是進行標準成本管理的前提，只有建立有效合理的標準成本，才能對企業進行標準管理的實踐起到積極的導向作用。標準成本的制定要做到立足於企業與市場發展的實踐，做到從實際出發，保證標準成本的制定具有現實意義。企業可以通過建立作業標準成本來達到建立標準成本的目的。可以將標準作業成本與實際作業成本做出比較，從而達到找出差異的目的，適當地調整實際作業成本。科學制定標準成本需要對產品、作業、工時定額等做好研究分析。對於一般的製造企業來說，建立較為準確的物料清單不是難事，而對於“工”和“費”，則需要確定工藝路線，定義並劃分成本中心。IE工程師在標準成本制定定額等工作中將起到重要作用，如何有效分解作業，測定工時節拍，利用小時工資率計算出標準人工成本。對於製造費用，還需要分析費用的發生與產品的產出是否有直接的動因關係，要選擇適當的工時，如確定使用機器小時還是人工小時進行費用分配。
3.2實行集中統籌管理與分散管理相結合的管理辦法
企業在進行標準成本管理時，應當由財務部門牽頭，協調各部門組成複合成本中心。在企業決策層的領導下，由財務部門進行成本的統籌管理、協調和核算，並由各職能部門組成子級成本中心，各成本中心自行開展其管轄範圍內的成本管理工作，同時要納入財務統籌管理的範疇。從而使得整個的企業的成本控制從整體出發且具有全面性，充分使得成本控制全員參與，使得成本管理工作順利開展。此外，由財務部門進行統一管理及協調，可以避免部門因為自身的成本控制導致損害企業利益的狀況出現，規避了各部門之間的矛盾及相互損害。
3.3建立管理體系
建立系統的管理體系是解決標準成本管理問題的有效措施，建立管理體系主要包括以下三方面:①對各個環節成本進行有效管理，企業在進行生產經營管理活動的過程中，會經過採購、生產、銷售等多個環節。通過對各個環節的成本實施有效管控，達到總體上對標準成本進行合理管理的目的。②注重在各環節的成本管理中實施動態管理，使企業能夠根據具體情況，及時調整成本管理計劃。並及時解決相關問題。動態管理，能夠幫助企業管理者及時掌握當前形勢，在成本管理中，佔據一定的主動權，以便更好地解決成本管理中出現的系列問題。③注重分析企業生產經營管理活動中的直接成本及間接成本，以此來幫助企業減少無效作業，達到標準成本管理的目的。
3.4劃分成本中心
在設定成本中心過程中的標準不統一，可根據不同標準進行劃分，例如職能部門、作業中心、產品專案。根據職能部門進行劃分對絕大多數企業的適用性更高。在全年度成本指標控制下，部門的成本專案可由該部門經理自行決定，由財務部門專案小組定期監督檢查，核算專案費用，並對其進行彙總。在部門的整體費用上，部門經理擁有自主權利的同時也承擔著相關責任。根據職能部門進行成本中心劃分，一方面能夠充分授權給部門經理，最大限度地調動部門人員的工作責任感與積極性;另一方面由於成本和部門之間的利益存在著聯絡，因此部門人員會以最低成本為追求目標，加強關注成本情況，最終實現利潤最大化。劃分成本中心有助於建立科學合理的員工激勵機制、業績評價，增強企業標準成本管理的可操作性。
4結論
當前形勢下，企業間的良性競爭日益激烈，對企業的管理水平提出了更高的要求。成本管理是企業進行綜合管理的重要內容，而標準成本管理又是成本管理的重要組成部分。由此可見，企業做好標準成本管理工作，對於提升企業的綜合管理水平、提升企業的綜合競爭能力具有積極作用。企業的發展是一個長期的過程，需要企業不斷提升自身的.企業競爭力。企業要實現長遠發展，應當積極正視企業在標準成本管理中存在的問題，採取有效的解決措施持續改善，在標準成本的引導下，不斷降低企業成本，增加企業的合理收益。
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摘 要：本文通過對全面預算管理在鐵路企業管理中的作用以及成本控制措施等問題的討論，結合鐵路企業全面預算管理現狀，以期提高預算編制的科學性，強化支出預算的有效控制，進一步提升鐵路企業全面預算管理的功能與效果進行深討。
關鍵詞：預算管理 成本控制 措施
全面預算管理是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，鐵路運輸企業自20xx年起逐步推行這一管理機制，經過近七年的探索和完善，取得了一定成果。
一、全面預算管理在鐵路企業管理中的作用
預算是一種在保證企業整體戰略目標的基礎上，按照一定系統的方法對企業的財務、實物及人力等資源進行分配，並在預算實施的過程中監控戰略目標的實施進度，控制實際經營過程中的開支並對企業的現金流量與利潤進行預測。現在鐵路企業正處在推進鐵路大規模建設發展、高速鐵路相繼建設並投入使用、客貨運量持續大幅度增長與提高經濟增長質量的新發展階段下，全面預算已經成為其實現穩定增長、提高經營管理效率的重要手段。通過全面預算管理可以使鐵路企業在制定企業目標及政策，以及預測未來的機會和威脅、促進資源有效的運用等方面進行合理的規劃。
二、鐵路企業成本控制的措施
1.科學合理地確立成本預算目標
支出預算目標是指預期成本費用應該控制的水平及控制標準。制定成本費用的預算目標，是進行成本費用控制的出發點。企業能否正確制定成本預算目標，關係到企業成本費用控制的有效性。成本預算目標要切實合理。確定企業成本預算目標，要在現實性與合理性二者之間進行結合，使目標既可行，而又能夠起到促使各責任主體努力改善生產經營管理水平的目的。
2.實行成本費用全面預算管理
首先，根據實際情況和成本費用屬性將成本費用分為非責任成本、雙向歸口責任成本、單向責任成本。非責任成本是按照相關制度直接計提發生的費用，包括折舊費、稅金及附加、固定費用攤銷等。雙向歸口責任成本是職能科室與基層車間捆綁責任的成本費用，包括修理費、辦公費、差旅費、業務招待費、各項人工成本等。單向責任成本是總成本費用中除非責任成本、雙向歸口責任成本以外的所有費用。此外，要落實全面預算的全過程管理。全面預算全過程管理包括預算編制、預算執行、預算分析、預算考核、預算反饋五個環節。
其次，成本控制要以“主要生產環節不漏、重點控制內容不丟”為基本原則，分系統確定業務科室參與成本管理的具體內容。在實踐中，重點要管源頭，讓業務科室直接參與到年度預算的分解、下達中來。
3.加強預算執行過程中的監控
編制全面預算僅僅是全面預算管理的基礎，是事前管理職能的體現。真正發揮全面預算管理的職能和作用的是全面預算的執行過程。預算在執行過程中會遇到各種各樣的突發情況和急待解決的問題，要排除一切困難，使各項預算朝預算目標方向發展。
4.全面預算下成本控制的方法
鐵路的預算管理應該是隻要是涉及預算資源的，就應該在預算管理體系中有所反映。要實現這一目標就應切實抓好“四個結合”。
第一，深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的核心目標—最終利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧為盈的規劃、目標和措施，積極依靠全體降低成本和技術降低成本，加強控制成本、費用指標，從而確保企業利潤目標的順利完成。
第二，實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為根本，現金流量控制為中心。只有通過控制現金流量才能確保收入專案資金的及時回攏及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務職能科室的功能，才能降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，近而提高資金使用效率。
5.建立科學、合理、全面的考核體系
考核指標應包括四類:預算執行結果類指標、預算編制類指標、預算調整類指標和預算執行情況分析類指標。其中預算執行結果類指標的權數最重，包括定量指標與定性指標。全面預算管理委員會對各責任預算主體設定考核指標時，要按照鐵路局全面預算管理指標體系，以及鐵路局內各級職能科室、生產單位的性質和權責，根據指標完成的可控性原則，確定與各責任主體相對應的考評指標。
三、推行全面預算管理需要注意的問題
1.預算編制宜採用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。
預算編制的整個過程為：首先由站段主要管理者提出總體目標和各科室分目標，根據三級管理原則，各基層車間制定本車間的預算方案，呈報相應科目的對口科室；各科室再根據各基層車間的預算方案，制定本科室的預算草案，呈報計財科室；最後，計財科室彙總並審查各科室預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂本站段的預算方案；預算方案再反饋回各科室徵求意見。
2.預算管理工作要建立單位、科室主要負責人責任制。
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作任務，成立預算管理組織機構，並確定預算管理的第一責任人為各單位、科室的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
3.企業管理應以財務預算為龍頭，將各項生產經營目標統一。預算的編制下達應以業務部門的業務預算為基礎，在確保總體目標實現的同時，將生產和經營相互配合、相互協調，從而實現生產和經營的緊密結合，將各項生產經營活動納入科學管理的軌道。
4.預算定額的下達要根據歷年統計資料和實際情況進行不斷的補充查定和修正確定，應具備科學性、合理性、先進性。
全面預算管理可以促使企業達到內部人、財、物、技術等資源的合理配置和有效利用。全面預算管理是提升企業經營管理水平，強化內部控制和提高管理效率，實現企業內部資源合理配置的現代企業管理模式，從而加快推動鐵路企業向現代化企業轉化的程序。
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對於社會的發展來說，徵地拆遷是將土地資源的合理配置和優化使用的主要方式。由於在拆遷實施過程中有無法預計到的障礙存在，所以工期很難計劃、預算需要不斷調整，這對於城市的建設計劃造成了深刻的影響。同時拆遷進度的快慢將直接影響到工程開工的明確日期，有些專案實施邊拆邊乾的方式，更加受其拆遷進度的影響。施工人員要按照國家的有關規定進行文明、守法的進行徵地拆遷工作。將對於拆遷中存在的具體問題以及徵地拆遷的控制成本管理的一些措施進行詳細的講述。
1 徵地拆遷工作在資金方面的問題
城市的飛速發展必將帶動建設專案的一、徵地拆遷工作在資金方面的問題日益增多，那麼對於專案的徵地拆遷中存在的問題也越來越明顯。徵地拆遷工作受阻將直接影響到工程專案實施的快慢。甚至影響到城市發展的腳步。
1.1 資金管理工作分散。要進行徵地拆遷工作，將要涉及到大量的補償款的問題，但是補償資金的管理方面存在著很多的問題，比如資金的分散撥付、審批難、時間比較拖延等，那麼將會出現弊端：首先，對於拆遷戶來說重要的是看到錢，然而審批的托拉將會造成資金的不及時到賬，使得對於施工的進展、拆遷戶的積極性全部被影響;其次，不能很好的將拆遷資金進行合理的分配，甚至出現挪用的現象，導致問題的產生;其三，資金的安全問題受到影響，將資金長時間的存在拆遷單位，將對其安全性受影響。再有，不能對資金的及時的有效控制及監督，將會影響其成本分析及最終結算的工作。
1.2 補償標準存在爭議。在政府的補償標準中，只是針對於一些常見的補償而言，對於徵地拆遷中遇到的不確定的影響因素沒有明確的補償標準，那麼就會出現一系列的問題，拆遷的主要施工單位有些時候為了能儘快的完成任務，將給出高於標準的價格，這不僅引發拆遷成本的加大同時會引起一些事端，現在之所以會有那麼多釘子戶的出現，完全是政府出臺的政策存在一定的爭議。所以只有明確補償標準，才能控制成本。
1.3 對成本費用難以監控。對於徵地拆遷來說具有拆遷數目龐大、型別多樣化及概算的浮動比較大等特點，每個專案進行籌建的前期，都會進行相應的勘察與設計，由此經過專業人員的統計與計算，得出相應的概算作為專案的參考值，然而對於拆遷工作的前期勘察與設計來說，其研究深度不夠，導致徵地拆遷專案的設計預算與實際之間相差很大，另一方面，施工單位對於專案構建的時候距離專案的察設計階段間隔很大，要審批、拆遷、賠償等等，這期間的政策發生變化的機率很大，拆遷的補償標準上如果發生變化，直接導致拆遷成本的增加，這些不受控的因素都將成為成本費用監測的一個難題。
2 徵地拆遷工作在工期方面的問題
2.1 政策制度不夠嚴謹。在徵地拆遷專案中，徵地拆遷的管理部門負責一切事宜，例如，對於徵遷工作的前期進行管理，對於徵地拆遷工作的進行實施，甚至還決定著拆遷補償款及拆遷補償協議的簽訂與發放。整個過程經由一家單位完成，使用內部監管的方式進行監督，那麼，很難保證公平，就好像是運動員跟裁判員是一夥的，對錯皆有內部自裁。這種模式將對於徵地拆遷的管理與監督造成很大的不利影響。
2.2 拆遷工期難以預計。對於徵地拆遷來說，事先也要進行詳細的計劃，各項工作實施的具體時間有個統計，然後因為其具有的動態性非常的大，很難按實際的計劃去實行，在拆遷實施的過程中，各種矛盾問、不可預見的問題時有發生，拆遷的工期將會直接影響專案的開工日期，也會增加專案的總體概算。
3 對徵地拆遷管理的成本控制採取的有效措施
只有對徵地拆遷成本進行嚴格的控制，通過一系列的管理措施，對徵地拆遷成本進行有效的監管，將專案的整體概算分為多個階段具體實施，也比較容易看出哪個步驟存在較大的差異，並追其根本原因。同時更好的為徵地拆遷工作打下了堅實的基礎，解決拆遷過程中存在的具體問題，為政府在拆遷工作上把好關，實施全程監控管理將有助於參與人員的秉公辦理風範，更將拆遷成本降低、人們的滿意度提高、工作效率大大的增大等等。
3.1 做好徵地拆遷前期費用的概算編制。徵地拆遷的前期費用的概算編制將直接影響到工程的成本問題，可見其重要性，而它的影響因素主要有前期的勘察、設計等等。因此對於前期工作一定要加大力度，再設計中直接體現出使用的面積、建築物的型別、需要拆遷的範圍等等，使其概算成本更加準確，貼近實際成本。其次，建築物的施工單位的工作也至關重要，在承辦拆遷工作的單位進行積極的拆遷協議的時候，施工單位要將開工所需要的各項手續、材料、人員配備齊全，爭取早日開工，那麼也會事拆遷過程中出現的政策變化的風險降低。也會使計劃於實際浮動不大。
3.2 做好徵地拆遷費用的核算和監管工作。徵地拆遷專案實施單位必須建立相關財務管理和會計核算制度，規範各種費用開支、定期編制會計報告，實行徵遷資金專戶儲存、專款專用、專戶管理、專戶結算。加強往來資金結算管理，以防出現資金相互擠佔和挪用現象。徵地拆遷所涉及的被徵地農民和被拆遷戶很多，為確保補償資金能及時發放至被徵遷戶手中，專案監管單位要不定期進行跟蹤抽查，避免虛報冒領的現象發生。再次，應定期委託審計機構對徵地拆遷補償資金進行審計，從而提高工作水平，進一步控制和管理好徵地拆遷補償費用。
3.3 嚴格徵地拆遷費用的制度管理和審批程式。(1) 規範資金管理。對被徵地拆遷人的徵地拆遷補償款採用集中支付的管理辦法。以轉賬形式劃撥，直接辦理存摺到戶，並定期對賬，確保徵地資金的徵遷使用。(2)規範審批程式。完善徵地補償款撥付審批手續，款項撥付須經核算會計稽核無誤後，上報專案單位主要領導審批後，再辦理撥款。(3)規範健全監督機制。嚴格要求徵地拆遷補償情況必須進行公開，確保徵地拆遷補償款的“公開、公平、公正”，接受廣大群眾的監督。
3.4 建立新的徵地拆遷補償機制。我國現行的徵地拆遷補償制度是一種純粹的補償關係，與市場經濟體制相背，在市場經濟體制下土地權益主要體現在土地發展權益上。徵地拆遷補償是失地農民和被拆遷人在城市化程序中能獲得的最直接的經濟彌補，也是最容易引起徵地和拆遷糾紛、衝突的焦點，因此要探究市場經濟體制下，政府、開發商、失地農民或被拆遷人之間最佳的利益聯結，建立合理的徵地補償和利益分享機制。當今的社會是個發展迅速的時代，萬物的更新換代使城市建設的更加美好，合理的利用土地、優化我們的生活環境。對於徵地拆遷來說，在法律不斷完善的過程中，只要承建單位能夠秉公辦理，不徇私情，一定回取得很好的結果，也使釘子戶的數量減少，保證人身的安全。那麼拆遷管理的主要工作就是將拆遷進度及拆遷成本控制在合理的範圍內，滿足人們的意願的同時對都市計畫也起到了重要的作用。和諧的社會發展離不開城市的基本建設，大家要共同維護社會利益，這樣才能使我們的國家蒸蒸日上。
淺談成本控制7
營改增政策對於企業財務管理的影響在不斷顯現，企業必須在經營管理中重新認識稅務關係，從新的角度規劃和開展企業的財務管理，才能做到合理利用企業的資金，提高資源分配的合理性和有效性，從而促進企業的長遠發展。本文以營改增政策的實施為背景，分析了營改增對企業財務管理的深刻影響。
一、營改增的內涵和意義
(一)營改增的內容
營改增是一種稅收制度，指的是將營業稅改為增值稅，而徵收的物件就是部分應稅專案。增值稅制度下，企業只需要對產品或者服務的增值部分進行納稅。國家出於巨集觀調控經濟的目的，對稅務制度進行適當的調整。原來的稅收制度無法照顧到每個行業之間不同的利潤差異，有些產業因為分工比較細緻會出現被重複徵稅的現象，因此在徵稅的公平性上存在很大問題，同時也會給一些企業造成過重的賦稅負擔。營改增政策的實施是一個由試點到推廣的過程，最開始是在運輸行業的服務行業進行試驗的。將營業稅改為增值稅，能夠增強稅收制度的靈活性，幫助企業減輕賦稅負擔，也減少不斷繳稅和重複收稅的問題，從而促進企業的穩定發展。
企業作為納稅的主體，必然會受到稅收制度變化的深刻影響。尤其是在財務管理方面，傳統的稅收計算模式不能適應新政策的要求，必須要對其進行改革和創新，才能提高採取管理的水平，保證企業的可持續發展。營改增對於一些中小型的企業產生的影響尤為深刻，因為小企業本身的發展規模比較小，很容易受到外界因素的干預。在營改增的政策下，小企業的稅率就會大大下降，這對於一些正在起步階段的新興產業來說是非常有利的條件。
(二)營改增的意義
營改增對於社會經濟的發展具有很多積極的作用。首先，營改增促進了社會分工的進一步細化，企業可以朝著更加專業化的方向發展自身的業務，而不必過多擔憂稅收問題的限制。這樣社會分工就會更加合理，資源的分配與利用也更加高效。我國當前正面臨著產業結構調整的巨大挑戰，營改增政策能夠減輕服務業的負擔，促進服務業的繁榮發展。其次，營改增稅收政策的實施也有利於提高我國企業在國際競爭中的優勢。因為營改增會對出口貨物進行退稅，從而吸引更多企業積極開拓國際市場。企業的成本下降之後，產品的價格也會有所下降，這對於企業在激烈的國際競爭中取得價格優勢來說具有積極意義。總而言之，營改增的實施既是出於我國經濟發展轉型的需要，也是出於企業自身發展的需要，在微觀層面和巨集觀層面上都具有重要的意義。
二、營改增對企業財務管理的影響
(一)對稅收負擔的影響
營改增對於部分企業的發展來說具有明顯的好處，直接降低了很多企業的稅收負擔，使得企業有更多的資金可以用於生產投資，進一步擴大自身的發展規模。尤其是對於那些營改增稅收政策試點區域的企業，他們能夠優先享受到更優惠的稅率。而對於傳統服務業中原本不能折扣稅額的企業來說，營改增政策增加了折扣進項稅額的數額和範圍，也就意味著企業可以抵扣更多的稅費，降低自身的稅收負擔。但是對於傳統運輸業來說，雖然可抵扣的稅負增加了，但同時稅率也提高了，因此總的來說稅負並不會有太大的變化。然而對於另一些企業來說，營改增卻也意味著稅負增加的問題。有很多企業的資產無法滿足營改增政策下抵扣類資產的要求，因此無法實現稅負抵扣。對於這些企業來說就無法起到減稅的作用，反而可能會因為稅率上升而增加企業的納稅總額。這也是營改增政策需要在未來的推廣過程中不斷調整的部分，以促進稅收公平的實現，也為更多企業的發展謀福利。因此政府在實施營改增的過程中也應該保持開放積極的心態，不斷結合實際調整稅收政策，儘量保證企業的利益最大化，或者通過一些財政補助來避免因稅收政策變動而給企業帶來虧損。
(二)對會計核算的影響
營改增對企業財務管理的影響主要是體現在會計核算方面，不管是企業的納稅還是日常的財務管理都需要會計核算這一部分的內容。而營改增納稅方式的改變也必然意味著企業計算稅收和財產的方式也要隨之發生轉變。原本營業稅是不存在進項稅額和銷項稅額的說法的，只需要根據企業的所得收入進行入賬和計算即可。而增值稅則計算更為複雜，不僅稅率發生變化，而且按照規定還要計算可以抵扣掉進項稅額的部分，這樣一來，企業的成本計算和收入計算都應採取不同的計算方法。也就是說，原來企業的營業稅收是直接根據收入額或者收支差額來乘以稅率得出，而增值稅計算方式就應該以“應交稅金”為基礎，用當期的銷項稅額與進項稅額的差額為最終應納稅額。
會計核算方式的改變無疑給企業的財務管理帶來了一定的困難。如果企業的會計人員和財務管理人員不具備營改增的基本知識，也沒有掌握增值稅具體的演算法的話，則企業的財政稅收狀況就會混亂一片，直接影響到企業的穩定發展。因此，在營改增背景下，企業必須針對性的對會計人員進行培訓，既讓會計人員掌握全新的知識和理論，從思想上認識到營改增稅收政策對於企業生存與發展的深刻影響，並且通過學習培訓切實掌握新政策環境下需要的財務管理方法和能力，從而打理好企業的財務狀況，避免資源的浪費。
由於營改增政策有一個從試點到開放的過程，對於一些規模較大、跨區域經營的企業來說，可能在會計核算方面就會面臨著更大的困難。因為不同子公司所屬區域不同，可能面臨的稅收政策也不一樣，不同的稅種必須進行調整和銜接，因此在計算公司總稅收、總收入、總成本的時候就不可避免的會遇到一些麻煩。同時，對於一些混合經營的企業來說會計核算也會變得更難。因為有一些業務的經營性質無法很好的區分開來，在傳統營業稅增收過程中就容易被重複徵稅。而在增值稅的政策下，這類混業經營的企業也很難核算清楚各類業務的明細，最終可能還是將所有應稅專案都按照稅率較高的稅種來計算，這無疑加大了企業的稅收負擔。這一問題在服務業型別的企業中更為常見。而這些稅收負擔對於剛剛起步或者實力不足的中小型企業來說可能是制約生存與發展的關鍵一擊。
(三)對發票管理的影響
營改增稅收政策也給企業的發票管理造成了一定的影響，發票是企業納稅的重要依據，發票管理的效率和水平很大程度上也影響著企業利潤空間的發展。由於增值稅有銷項稅與進項稅的區別，因此企業就不能再簡單的根據實際收入來開發票和進行發票管理。企業應該按照增值稅發票對一般納稅人和小規模納稅人的區分，明確自己的身份，然後才好進行鍼對性的發票管理。小規模納稅人只用普通發票，和以前的營業稅發票差不多。而一般納稅人則有專用發票和普通發票的區別，稅務部門對兩種發票的使用範圍有明確規定。企業應該根據稅務部門的規定，來正確使用發票，以免違反法律規定造成風險，也避免因發票使用不當給企業利潤帶來不利影響。同時，增值稅發票限額也較低，一般為十萬元，而很多服務業的實際業務需要遠遠超過了十萬元的限額。申請大額發票耗時耗力，會影響業務辦理的速度。
三、結束語
綜上所述，營改增政策的實施符合我國經濟轉型的需要，也符合企業實現可持續發展的根本利益。在營改增的政策背景下，企業應該提高自身的稅務意識和財務管理水平，從會計核算、發票等等內容入手優化企業的財務管理，從而維持企業的穩定發展，在新的市場環境下取得新的發展空間。
淺談成本控制8
室內裝修專案工程造價的成本控制具有十分重要的意義，不僅可以提高經濟效益，也可以促進室內裝修施工企業不斷髮展，促進室內裝飾工程的各項工作得到有效的落實，尤其是當裝飾施工過程中出現一些突發狀況的時候，應該要及時加強對裝修工程中的資金以及材料等問題的解決。隨著室內裝修建設事業的深入推進，室內裝修施工企業變得越來越多，加強室內裝修施工企業的工程造價的成本控制，是當前室內裝修行業發展過程中的重要課題。室內裝修施工過程中工程造價的成本控制還存在一些問題，比如工程管理過程中的各種成本資訊更新不夠及時、成本管理意識不強等，對此要積極採取相應的措施進行解決。
1.室內裝修工程造價管理現狀以及存在的問題
工程造價管理對於室內裝修工程的順利推進以及成本的控制都具有十分重要的意義，室內裝修是一項十分複雜的工程，涉及的行業較多，涉及的內容也比較複雜，因此產生的費用也比較多。為了要對裝修過程中的造價進行控制，則必須要進行綜合性管理，通過對裝修過程進行控制、分析和管理，然後提出正確的成本預算，有助於對整個裝修過程中的成本數量進行控制，並且還能制定一些應急手段，加強對一些突發狀況的處理。在當前的室內裝修工程造價管理過程中，各種管理體系的不完善、管理方法不當等，導致造價管理的質量和效率得不到相應的提升。
（1）對造價管理的重視不夠當前一些裝飾裝修企業對室內裝修工程造價管理的重視程度不夠，是一個十分嚴重的問題。大多數的裝修企業都比較重視室內裝修工程的施工管理，對於工程造價管理的重視程度不夠，因此導致各種造價管理體系不夠完善，造價管理工作上存在一些漏洞。當前很多施工企業在具有的管理過程中，對造價管理的認識不到位，以此使得造價管理處於一種不夠成熟的階段。比如很多企業對施工過程沒有一個全域性管理，一般都是對一些子專案進行管理，從而使得整個施工過程中的統籌度不夠，一旦出現了一些突發情況時沒有規劃，會導致資金的浪費，嚴重的甚至會影響整個工程的施工進度。
（2）造價管理人員的專業素質有待提高造價管理過程中，人員的綜合能力水平是影響造價結果的一個重要因素，造價管理人員的綜合能力素養較差是一個十分嚴重的問題，當前在很多施工企業，尤其是中小規模的企業對造價管理工作的重視程度不夠，並沒有組建專門的造價管理隊伍，只是根據一些專案臨時組建一些人員進行造價管理，有的人員根本沒有專業化的造價管理知識，對市場情況也不夠了解，因此使得造價管理流於形式，導致造價管理的效率比較低下。
（3）對市場瞭解不足裝修企業在進行造價管理的過程中，應該要根據工程專案的實際情況給出不同的造價管理方案，保證工程的造價管理工作準確無誤。在實際的管理過程中，由於工作人員的疏忽，對造價管理工作的認識不足，導致很多造價管理工作對於不同的造價管理採取了相同的造價管理方案以及標準。最常見的一種情況就是當前很多施工企業在進行施工之前，對市場的情況瞭解不清楚，沒有根據市場行情制定造價管理體系，比如對市場上的施工材料的價格不夠了解，對人工價格不夠了解，因此在施工的造價管理步驟中沒有制定有效的造價管理體系，所以制定的造價方案不合理。
（4）造價管理的規範有待統一在進行造價管理的過程中，很多管理人員都不能按照相關的計算方法進行計算，導致最終的造價管理資料不夠準確，對工程的成本控制具有十分重要的影響。造價管理人員在進行造價管理時只能夠對有限的水利材料進行相應的定價評估，對於間接的材料費用的掌握程度不夠，因此無法對準確的資料進行造價管理。一般說來，在室內裝修工程中，會產生很多間接的費用，會增加造價管理結果的不準確性。
2.室內裝修工程造價管理和目標成本控制的策略
室內裝修工程成本的管理不僅能促進室內裝修企業的發展，還能促進室內裝修行業的快速轉型發展。在加強室內裝修工程造價管理的過程中可以從以下幾個方面出發。
（1）加強對造價管理的重視，健全管理體制科學合理的對造價管理體制進行完善，是提高造價管理工作效率的重要措施，對於裝修企業的可持續發展是一個十分重要的促進。為了要不斷完善造價管理體系，首先需要企業加強對造價管理的重視程度。裝修企業的管理者應該要有一種全域性的掌控意識，將造價管理納入企業管理範疇之內，從而能夠構建完善的造價管理體制。在企業的造價管理過程中，應該要加強對各個部門的建設，對裝修企業內的各個部門之間的關係進行協調，比如在裝修企業中應該要加強裝修設計部門、具體的施工部門之間的聯絡，使得各個部門能夠清楚自己的具體責任，從而在進行管理的時候能夠做好各項成本的控制。比如設計部門要與採購部門進行交底，使得采購部門明確裝修過程中所需要的材料是多少、人員是多少，從而能夠進行準確地採購，防止出現浪費。另外，在造價管理過程中，應該要加強對施工工程的設計，具體的設計應該要按照一定的標準和程式進行，使得施工造價管理有據可依。
（2）制定科學合理的成本控制目標在室內裝修工程的發展過程中，科學合理的成本控制目標對於企業的成本控制有一定的導向性，在具體的工作中，企業管理者應該要根據企業的發展情況制定一套完整的成本控制目標，對企業在室內裝修專案的推進過程中要實現的成本管理行為進行分析，制定具體的成本控制目標，從而使得企業能夠不斷優化室內裝修專案的設計方案，使得室內裝修工程的成本能夠得到有效的控制。比如可以根據裝修專案的情況制定一個整體的成本預算，配備各種材料、人力等，同時，在施工的過程中，要對這個預算進行及時更新，根據專案施工過程中的實際情況制定餘下工程的成本控制目標，按照新的要求進行各種資料成本的配置，促進裝修工程的順利推進。
（3）加強對各個工程專案的成本核算和管理對室內裝修工程成本進行核算以及監督管理是控制工程造價和成本的重要途徑，如果沒有進行科學地成本核算，則很容易使得裝修過程中出現各種突發專案，造成成本增加的現象。同時要建立高效的室內裝修工程成本分析管理體系，將工程造價的成本核算與分析管理工作進行有效地銜接，共同促進室內裝修工程成本核算管理水平的提升。在裝修工程的推進過程中，對各種工程專案進行實施的時候，成本核算一旦出現了與預算不同的現象，則應該要及時進行處理，確保裝修工程的順利進行，以免耽誤工期。
（4）加強對市場的瞭解在裝修施工過程中，要加強成本控制，就應該要加強對市場的瞭解，從而使得裝飾裝修過程中進行材料採購的時候可以根據企業的預算進行科學地購買，防止出現浪費現象。同時，對市場進行了解，也能為企業的預算管理奠定堅實的基礎，使得預算管理更加科學。
3結語
綜上所述，室內裝修工程成本的管理對於裝修企業的發展而言，具有十分重要的意義，不僅能夠促進企業成本的有效控制，還能促進室內裝修企業的可持續發展，對於室內裝修行業的發展也具有十分重要的意義。對於我國室內裝修企業的室內裝修工程造價管理，需要調動室內裝修企業全體人員的積極性，進行全域性管理，對裝修工程專案的成本預算過程中存在的問題進行積極有效地解決。
淺談成本控制9
摘要:隨著社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成為一個突出而又迫切的問題。企業要生存、發展,就必須全員對成本形成的全過程進行參與,全面控制,以低於競爭對手的成本進行生產經營,從而使企業以最低的成本取得競爭優勢,提高資源利用效率,最大限度地獲取利潤。
關鍵詞:企業;成本;全員控制
一、成本控制的基本含義
所謂成本控制,是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權範圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。
成本控制的過程是運用系統工程的原理,對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。成本控制的起點,或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起,成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。在成本控制過程中要制定兩個標準價格,一是內部價格,即內部結算價格。二是外部價格,即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制執行的基本保證。另外,質量是產品的靈魂,沒有質量再低的成本也是徒勞的。在市場經濟中,企業執行的基本保證,一是制度,二是文化,制度建設是根本,文化建設是補充。沒有制度建設,就不能固化成本控制執行,就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。
二、成本控制應注意的問題
1.成本控制要對成本形成全過程進行全面控制
產品成本形成的全過程,包括產品投產前的設計、工藝的確定以及生產過程的各個環節,另外,還要考慮產品使用中的壽命週期成本。成本控制就是以產品成本形成的全過程為物件,結合生產經營各階段的不同性質和特點進行有效的控制。
2.成本控制要全員參與
為了真正達到成本控制的目的,充分發揮每個部門和廣大職工控制成本、降低成本的積極性,這就必須對全體職工進行政治思想教育,實行獎懲制度,按企業生產經營組織形式和成本管理要求,確定成本責任層次和責任單位,以及他們的責權利關係,開展班組經濟核算,建立一個縱橫的群眾性成本控制組織。對於各種定額、費用開支標準、成本目標和降低成本的措施,應廣泛發動職工討論,使其成為自己的奮鬥目標,這樣才能使成本控制變為群眾的自覺行動。
3.成本控制必須從各方面使用效果來衡量
成本控制不能只是消極的將實際成本支出限制在成本標準範圍內,它還負有對成本標準進行重新審定和修正的任務,使成本標準始終保持著積極先進的水平。
4.成本控制的目的在於總結經驗和教訓
成本控制的目的在於更好地總結過去的經驗和教訓,進而採取更加有效的措施,迅速糾正工作中的缺點,以降低成本,取得更大的經濟效益。
5.成本控制中必須有健全的管理制度
成本控制與其他管理手段密切相連,開展成本控制必須做好相應的基礎工作和其他準備工作,否則必將使成本控制流於一種形式。這就要求制定各種消耗定額、材料單價、內部轉移價格以及費用預算的限額,要健全一整套完整的原始記錄和考核報告,以及設定一整套完整的計量工具,要實行全面的計劃管理,採用標準成本制度,要建立責、權、利相結合的獎懲制度。需要特別強調的是成本控制是一個系統工程,需要企業各個部門的通力合作,各盡其職,從企業生產經營的各個環節入手,全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。
三、影響成本控制目標的因素分析
確定成本控制目標,要將成本控制放到與企業經營活動、管理措施與戰略選擇的相互關係會考察。
經濟活動越複雜,成本與經濟活動之間的關係也就越複雜。這些關係概括起來主要有三類:一是成本因經濟活動而發生,降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節約規律要求人們在實現特定目的過程中要儘可能降低成本。由於成本總額受到活動量的影響,降低成本的基本標誌是降低單位成本。二是成本是經濟活動的制約因素。就具體業務而言,業務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度,業務處理過程就變得相對容易和輕鬆。三是成本的代償性特徵決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下,人們總是追求低成本,以成本絕對額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代替,往往使相互關聯的成本構成要素之間發生此消彼長的變化,收益則隨成本、收入的變化而變動。成本與各因素之間錯綜複雜的關係,使得判斷成本高低的標準由於視野的不同而有所不同。
四、成本控制目標的確定
1.降低成本
只要不影響產品的質量和利潤,降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現:一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本;二是改變成本發生的基礎條件,即改變企業生產要素的配置,提高技術裝備水平,利用新技術、新材料、新工藝,改進產品結構等措施,使成本降低。
2.配合企業取得競爭優勢
企業管理中,戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在,戰略的需要高於一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇,要配合企業為實施各種戰略對成本控制的需要,在企業戰略許可的範圍內,引導企業走向成本最低化。成本領先戰略的核心思想是以成本競爭為中心,利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤,或者以低成本為依託,通過價格競爭來擴大市場份額,最終擴大企業的利潤,確立企業的競爭優勢。
3.在資源限制條件下,通過成本控制提高資源利用效率
在企業不能無限制的取得所需的經濟資源時,成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面,還表現在提高資源的利用效率。通過成本控制降低有限資源的消耗,不僅降低了成本,還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值,達到“節約增產”的目的。要使總體邊際收益最大化,企業必須先使受限制的資源的邊際收益最大化。此時的重點由降低成本轉向可供利用的成本(資源)的使用。對於存在明顯薄弱環節的企業,如何提高薄弱環節的生產效率,提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過程需要重點關注的。
4.在既定的企業戰略模式下最大限度地獲取利潤
單純以成本最低為標準容易形成誤區,以成本換效率有其可取之處。在某種情況下,具有戰略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。成本一般不改變風險,但可以改變報酬。通過降低成本提高報酬,只是成本控制的一個方面;通過改變成本的構成、規模等,提高報酬,則是成本控制的另一方面。
參考文獻:
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淺談成本控制10
企業在競爭激烈的市場經濟條件下，要想生存或謀求發展壯大，除了技術領先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業管理活動中永恆的主題，成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力。現今的市場更多的是買方市場，每一個細分市場都有眾多企業在競爭，而生產的往往是同質產品，差異不大，這時就要看哪家企業具有成本領先優勢，提供的服務是否優質，品牌的美譽度如何，其中成本控制是最基本的也是最關鍵的因素。要是企業的成本比競爭對手具有優勢，那麼他就可以運用低價競爭手段，擴大市場佔有率，進而增加生產量，獲得規模效應，佔領市場。企業只有不斷加強成本控制，才能提高企業的市場競爭能力和獲利水平。
一、成本控制的基本含義 所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先後分為事前控制、事中控制和事後控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事後控制進行成本考核和成本分析，對預測計劃提供資訊。 成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
二、成本控制的基礎工作 成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包乾制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常執行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規範化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確資料。如果沒有統一計量標準，基礎資料不準確，那就無法獲取準確成本資訊，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制執行的基本保證。第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
3、制度建設。在市場經濟中，企業執行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制執行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規範角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從執行出發，這樣才能使責任人找準位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎。