企業成本管理理論1
成本管理理論的空間範圍：
由製造成本到社會產品生命週期成本
據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明，產品的研發、製造、管理，銷售和售後服務成本的比重如下：研發成本佔55%、製造成本佔16%、管理成本佔8%、銷售成本佔15%、售後服務成本佔6%，在這樣的成本結構下，傳統的成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本資訊，而成本資訊是企業高效管理所需的關鍵資訊。因此，為達到成本管理的目標，成本內涵的拓展就必然成為當代成本管理的顯著特徵，也就是說，成本管理的空間範圍由製造成本拓展到了社會產品生命週期成本。
成本管理理論視野：
由日常經營管理到戰略成本管理
戰略成本管理是通過戰略性成本資訊的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理髮展的必然趨勢。甚至可以說，現代成本管理體系以戰略成本管理為理念指導，以價值鏈分析為基礎，以作業成本法和成本企畫為方法論指導，以全面質量管理為提高顧客價值的目標與保障的一個成本系統工程。
企業成本管理理論2
1 引言
企業績效評價制度是任何經濟體系的核心問題,成本管理是企業永恆的主題和績效評價的關鍵內容。績效評價與成本管理的內在聯絡因社會經濟環境的變遷而動態地向前發展。在當代,知識資本地位凸現、企業競爭加劇和全球經濟一體化趨勢的彰顯,改變了現代企業經營的基本前提,使得有形資產無法維持企業的持續競爭優勢,無形資產的開發和利用能力已成為企業塑造核心能力、持續競爭優勢和企業活力的決定性因素[1].這一經濟背景促使傳統成本管理的理論與方法向現代成本管理的理論與方法變遷。本文試圖避免單純研究績效評價或單純研究成本管理理論的傳統思路,而是對成本管理理論的新進展進行概括並以其為視角來探討企業績效評價問題,從而在績效評價與成本管理理論之間搭建了一座溝通的橋樑,有助於更深入地研究企業績效評價這一理論界和實務界的熱點問題。
2 成本管理理論的新進展
企業之間的競爭很大程度上是價格的競爭,而價格又取決於成本,甚至可以說,企業之間的競爭歸根結底是成本競爭。傳統的成本管理是適應大工業革命的出現而產生和發展的,但是,近幾年來,企業環境的巨大變化(全球競爭力增強;生產與資訊技術的提高;更關注於顧客;新的管理組織形式;企業的社會政治和文化環境的改變)已導致了成本管理實務的顯著調整[2].因此,研究成本管理理論的新進展,探討對其他相關問題產生的影響,為成本管理實務提供理論支撐,是一件很有意義的事情。我們經過研究發現,成本管理理論的新進展主要表現在以下幾個方面:
(1)成本管理的空間範圍:由製造成本到社會產品生命週期成本
據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明,產品的研發、製造、管理,銷售和售後服務成本的比重如下:研發成本佔55%、製造成本佔16%、管理成本佔8%、銷售成本佔15%、售後服務成本佔6%,在這樣的成本結構下,傳統的成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本資訊,而成本資訊是企業高效管理所需的關鍵資訊。因此,為達到成本管理的目標,成本內涵的拓展就必然成為當代成本管理的顯著特徵,也就是說,成本管理的空間範圍由製造成本拓展到了社會產品生命週期成本。
產品生命週期(Life-cycle)是指從產品的產生至消亡整個過程所經歷的期間。殷俊明等(20xx)從不同的視角將其概括為產品生產週期或製造週期(生產者視角)、企業產品生命週期(企業整體視角)、顧客產品生命週期(顧客視角)和社會產品生命週期(社會視角)。相應地將產品生命週期內發生的成本歸結為四個梯次:第一梯次(製造成本)是指製造過程中發生的成本,主要包括材料成本、人工成本和製造費用等;第二梯次(企業產品生命週期成本)是指在整個企業經營過程中發生的成本,主要包括產品策劃、開發、設計、製造、營銷等過程中的成本;第三梯次(顧客產品生命週期成本)不僅包括上述經營者發生的成本,而且包括顧客使用成本:第四梯次(社會產品生命週期成本)在第三梯次成本的基礎上,還將諸如棄置成本等其他社會成員承擔的成本納入其中[3].隨著社會經濟環境、科學技術、市場競爭的變遷,企業組織形態和經營理念的演化,成本管理範疇的內涵與外延依以上四個梯次不斷拓展。
(2)成本管理視野:由日常經營管理到戰略成本管理
戰略成本管理是將企業戰略與成本管理結合起來,從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面瞭解、控制和改善,進而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動態分析三部分組成[4].其中戰略定位是戰略成本管理的第一步;價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑;生命週期成本是戰略成本管理的立足點,是全員、全面、全過程的統一[5].戰略成本管理是通過戰略性成本資訊的提供與分析利用,以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立,是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革,是當代成本管理髮展的必然趨勢。甚至可以說,現代成本管理體系以戰略成本管理為理念指導,以價值鏈分析為基礎,以作業成本法和成本企畫為方法論指導,以全面質量管理為提高顧客價值的目標與保障的一個成本系統工程。
(3)成本控制環節:從下游延伸至上游
被譽為現代成本管理的兩朵奇葩的作業成本管理與成本企畫,從中游和上游對成本實施“改善控制”與“革新控制”,與傳統的從下游入手對成本進行“維持控制”形成鮮明對比。作業成本管理通過儘可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,達到最終增加“顧客價值”和“企業價值”的目的。作業成本管理是企業成本管理領域一項革命性變革。“成本企畫”是日本人倡導的一種有助於達成高品質、多功能、低成本的成本管理方法,旨在企業策劃、開發產品時,設定符合顧客需求的品質、價格、信賴性及交貨期等目標,並通過從上流到下流的所有過程,同時實現那些目標的綜合效益。“源流”思想與“築入”思想是成本企畫的重要思想。“源流”思想主張在產品的設計階段乃至企畫階段就開始降低成本的活動。成本“築入”意味著在將材料、部品等彙集在一起裝配成產品的同時,也將成本一併“裝配”進去。成本企畫著眼於成本的源泉,立足於源泉,作事前的、周密的、全盤的分析考察,把產品的裝配成形視為“成本的裝配成形”。這是現代成本管理思想的巨大飛躍。
作為兩種卓有成效的成本控制模式都立足於競爭優勢導向的戰略;都脫離了以往單純從產品,從生產角度控制成本的窠臼,轉而對整個企業作業鏈、價值鏈的動態業務過程從上游至下游作包容式的經濟調整,是對成本從“搖籃”到“墳墓”的控制[6].
(4)成本管理導向:由“生產導向型”向“市場導向型”轉變
傳統成本管理的基本立足點是生產,是一種“生產導向型”成本管理。現實經濟管理要求:成本管理的目標不再僅僅侷限於控制價值犧牲這種低層次的認識,而應上升為“使用者滿意”乃至“社會福利最大化”;成本管理物件由內部資金流向外部環境延伸;成本管理手段出現前瞻性的實體管理等。因其立足於市場來實施全面的成本避免和成本控制,從本質上說是一種“市場導向型”成本管理[7].
(5)成本降低形態,由成本節省到成本避免
成本節省是力求
在工作現場不徒耗無謂的.成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出,它表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式,是成本降低的一種初級形態。而成本避免的基本思想是立足預防,從管理的源流來挖掘成本降低潛力,屬於成本降低的高階形態。“零基預算”這樣的成本避免只是侷限於單一價值管理的思路,美國的“成本設計”與日本的“成本企畫”模式則在成本避免上走出了獨特的一步。現代成本避免的實質是“成本革新”。進而形成針對產品全生命週期業務過程以成本節省和成本避免這兩種基本思想,綜合工程方法、組織措施和會計計量的多樣化手段實施成本控制的廣義成本控制思想[8].
總之,在成本理論研究方面,已從“生產型”成本管理向“市場型”成本管理、從內部成本管理向戰略成本管理轉變,提出了以市場價值鏈為管理源頭的“作業成本管理”模式和以全生命週期成本為基礎的成本企畫等模式。已有研究的貢獻在於將成本管理與控制的範圍大大加深與拓寬,從而構築了“大成本”分析框架。
誠然,成本管理理論取得的這些新進展還不是盡善盡美的,仍然需要向前繼續發展,不斷完善。比如,產品的研發成本、製造成本、營銷成本、顧客使用成本和棄置成本的有效控制,無不與“人”的因素息息相關,甚至可以說,成本管理應以“人”為中心,人的因素是決定企業成本高低的關鍵。因此,從各方面充分挖掘人的潛力和調動人的積極性,是保證成本目標實現的重要前提,忽視人本理念的成本管理在實踐中很難達到預期目的,也難以適應需求多變的市場環境。因此,現代成本管理新進展昭示著:大成本分析框架必將與以人為本的理念進行有機耦合!但是,這不能否認成本管理理論新進展所具有的里程碑意義,也必將對成本管理實務與企業績效評價等諸多方面產生深遠的影響。
3 成本管理理論新進展對企業績效評價的影響
既然成本管理是企業績效評價的關鍵內容,而社會經濟環境的快速變化導致成本管理出現許多新動向,必然要求績效評價體系做出相應的調整,方能實現績效評價的目標。現將成本管理理論的新進展對績效評價的影響分析如下:
(1)企業績效評價模式:由股東單邊治理向利益相關者共同治理過渡
從前面的分析可以看出,企業成本控制的內容由“製造成本”擴充套件到“研發成本、製造成本、營銷成本、使用成本和棄置成本兼顧”,其出發點由“生產者利益”向“生產者利益、顧客利益和社會利益兼顧”轉變。成本管理的這一趨勢反映了單邊治理思想向共同治理思想變遷。事實上,20世紀80年代末90年代初,隨著世界經濟一體化的加快和市場競爭的加劇,對企業績效的評價不僅企業的“特型財務資本”供給者(股東和債權人)關注,而且企業的“特型人力資本”供給者(經營者和一般僱員)、“特型市場資本”供給者(顧客和供應商)以及“特型社會資本”供給者(社會公眾和政府)都關心企業的績效評價。事實上,我們可以通過建立如下利益相關者的利益均衡模型,為相關利益者分享企業剩餘收益提供理論支撐。
假定存在兩類利益相關者;一是企業的核心利益者,一是相關利益者,核心利益者需要在市場搜尋相關利益者以獲得企業發展,個體需要在給定的市場條件下搜尋企業,兩者結合就成為相關利益者並存在“匹配”(Match)問題;搜尋中存在摩擦(Frictions),如果個體不能實現與企業結合,就存在“資源閒置”,如果企業不能搜尋到相關利益者,就存在“資源空缺”。市場上同時存在“資源閒置率”u和“資源空缺率”,/u=θ稱為市場緊度(Market tightness),而q=u/=1/θ看成與個體的“企業資訊到達率”α[,w]反向相關的指標,α[,e]表示核心利益者接觸個體的比率。在Bellman框架下,可以求解來決定市場均衡時個體的資源收益為:
w*=b+ε(q*)(y-b)其中,w*是個體的均衡資源收益,b是個體資源的保守收益,y是企業的產出, 是α[,e](q*)的彈性。一般來說,α[,e](q*)>0,所以,ε的大小取決於q,而後者又與市場緊度θ成反比。此模型為相關利益者獲得企業剩餘收益權奠定了理論基礎。
既然企業是一個利益相關者的合約,理論界為各類利益相關者分享企業剩餘提供了理論支撐,實務界也逐漸達成共識,那麼,績效評價就必須對此予以關注。因此,我們認為基於利益相關者共同治理的績效評價模式比基於股東至上單邊治理的績效評價模式具有更強大的生命力,貫穿人本理念的利益相關者共同治理型企業績效評價模式是未來績效評價模式的發展方向。
(2)企業績效評價指標:由財務指標一統天下向財務與非財務指標相結合發展
成本內涵和外延的擴充套件、成本管理與企業戰略的有機結合、成本管理由“生產導向型”向“市場導向型”轉變以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結合”轉變,這些變化是人力資本地位凸現等社會經濟環境的鉅變使無形資產的開發和利用能力已成為企業塑造核心能力、持續競爭優勢和企業活力的決定性因素的體現。單靠財務指標是無法完成“成本管理”這一績效評價的關鍵內容的。
然而,從總體上看,傳統的企業績效評價制度是一種基於價值基礎的績效評價,它側重於靜態的、以財務報表為基礎的財務績效評價,評價體系的重點是財務指標體系的構建。儘管在市場經濟環境下,價值基礎的績效評價必不可少,但是基於歷史成本原則和貨幣計量,財務報表只是講述企業過去的和有形資產的故事,與現實經濟環境格格不入。縱觀國內外企業績效評價文獻可以發現:以20世紀80年代為分水嶺,績效評價指標出現了重大變革。之前即19世紀80年代至20世紀80年代,績效評價研究的重點在於財務評價,著重於考慮利潤、投資報酬率和生產率等財務指標以及基於財務指標的評價方法開發等;而20世紀80年代中後期以來,人們開始系統地將諸如顧客滿意度、戰略、創新能力等非財務指標引入企業績效評價體系,開發出一些不僅包括傳統的財務指標,而且包括非財務指標的綜合評價體系,如SMART系統、BSC以及PMQ等。研究者普遍認為非財務指標更放眼未來長遠的發展,從而能產生更好的業績。傳統的財務指標在越採越多的企業中從根本唯一的業績評價基礎演變為包含廣泛的綜合業績指標體系的一個組成部分[9].
(3)企業績效評價層次:由戰術評價主導上升到戰術評價與戰略評價相統一
成本管理與企業戰略的有機結合、成本控制方式由下游的“維持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”與“革新控制”以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結合”轉變,必然要求企業績效評價由戰術評價主導過渡到戰術評價與戰略評價相統一,由注重結果評價過渡到過程評價與結果評價相結合。
企業戰略為管理控制系統確定了目標和執行方向,在一定的戰略選擇下,實施戰略的基本保障在於制度建設,而管理控制系統是企業制度系統的核心,因此,支援企業有效地進行戰略管理是現代管理系統的一項重要任務,而業績評價體系是管理控制系統的重要組成部分。評價與戰略的聯絡儘管很微妙精細,但很有效力。與戰略相一致的評價方法不僅可以反映戰略是否得到實施,同時還可以促使行動和戰略保持一致[10]。
4 結語
總之,成本管理理論與實務的最新進展和社會經濟環境的鉅變,客觀上要求企業績效評價模式由股東單邊治理向利益相關者共同治理過渡;績效評價指標由財務指標一統天下向財務與非財務指標相結合過渡;績效評價層次由戰術評價主導向戰術評價與戰略評價相統一過渡;由注重結果評價向過程評價與結果評價相結合過渡;由單一評價指標向綜合評價指標發展;由成本理念主導向成本理念與人本理念有機結合變遷。只有這樣,方能建立一套反映企業績效全貌、具有良好預警性和針對性、考核主體明確,評價結果可信度高的巨集觀的、全方位的、多學科融合的企業績效評價體系。
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