企業如同世界上的任何生物一樣，其最終都要面臨消亡和終結，我們所做的就是儘可能地延長企業的壽命，在有限的生命週期內實現其最大的價值。
企業生命週期的觀點指出，每個公司的存在時間是有限度的。就像生物體一樣，企業也要經過誕生、成長和死亡等各個階段。許多因素能終結它們的存在。據調查，在中國只有集團公司的平均壽命可達到7.5年，更多中小企業的平均壽命則只有2.9年，而在歐洲大型企業的平均壽命已達40年。隨著改革開發以及入世所帶給中國企業的巨大沖擊，可持續發展已經成為中國企業所面臨的最嚴峻問題。那麼，我們又該如何讓企業保持可持續發展的狀態，使企業真正擔負起社會所賦予的責任，創造其自身的價值？
企業雖有自己特有的生命週期，但企業一旦失去了持續盈利的能力，企業根本就無法維持生命，這表現出來的已不再是一個英年早逝的問題，而是一個幼年夭折的問題。持續發展已成為企業生存最基本的保障。談到公司的價值，很多人自然就會想到公司的價值就是為了掙錢、獲得更高利潤，那麼這究竟是不是一個公司真正的價值？企業最終要實現的是以追求規模轉向追求效益，由追求效益轉變成追求效益的效率，即不光要賺錢還要追求賺的更快。
在這種衡量價值的標準下，企業所表現的競爭力取決於企業的持續盈利能力，衡量的已不在是你今年創造了多少利潤，而是明年、後年乃至更長的時間裡你能創造多少價值？一個成功的企業就是要不斷追求公司的價值最大化，即要不斷追求和創造持續增長的盈利能力。有了這樣的盈利能力，才能保障企業的可持續發展，所以我們可以這樣講：公司價值的終極目標就是讓企業真正實現可持續發展。
從企業管理的角度來講，解決可持續發展到底需要解決那些問題呢？我總結概括了三個方面的內容：一是戰略，二是制度，三是文化。
一、制定可持續發展戰略
戰略制定通常的內容關鍵是界定你要從事什麼樣的經營領域和在這個領域的追求，這其實非常重要，往往是決定不做什麼比決定做什麼還要難，因為有100個選擇機會，你等於要放棄99個，放棄99個要遠比選擇1個難。制定一個可持續發展的戰略，更需要我們的企業傢俱備遠見卓識的眼光和系統性的思維。
不可否認，中國企業創辦和發展，帶有較重的投機性，這與環境有很大關係。中國的企業以中小企業為主，整個發展從一次創業來看，是國家的政策導致的機會，它的戰略是一種創造的機會。早期的企業在原始積累過程中，大都經歷了一個暴利時代，盈利空間很大，所以決策的潛在機會成本比較小，也就是說有10個機會成功5個就可以盈利；現在進入了二次創業階段，已經是一個微利的時代，激烈的競爭導致利潤微薄，這種情況下，決策的潛在性大，有10個決策8個成功才有盈利的可能，一個決策失敗甚至可以遭到滅頂之災。
商業運作必然有投機，這無可厚非，但中國改革開放不斷深化，產業結構逐步調整，創造了很多機遇。物價管理體制改革，價格雙軌制，批條子，倒鋼材，可以發財；外匯管理體制改革，炒外匯可以發財；特區政策傾斜，炒房地產可以發財；公司開始上市，炒股票可以發財。幾次發財機會，使各界一夜暴富心態日益嚴重，並且在這種心態的指導下運營企業，將忽視企業持續經營，過於關注眼前利益而忽視長期戰略規劃，忙於選擇投機專案，忙於大規模廣告投入，疏於系統規劃和長遠考慮，必然導致“各領風騷三五年”，轉眼之間大起大落。
早期中國許多企業的起步都或多或少的有這樣的機會成分，現在企業發展到一定規模，大多企業的管理問題就主要集中在戰略和運營層面上，而不是策略問題。因為這兩個層面的問題都要求企業家有系統性的思考能力，對於那些只靠個人膽識和勇氣起家的企業家來說是一個巨大的挑戰。中國早一批成長起來的企業都未真正經歷過市場的培育，很多企業家也沒能經歷過市場競爭的歷練，大都缺乏遠見的戰略方向，經營決策主要以機會為導向，缺乏可持續的成長方式，盲目貪求大而全，缺乏獨到的核心能力建設。表現出來的更多的是競爭性消耗，缺乏戰略性思維和共識，主要靠強權領導而不是戰略領導，無形中為企業的健康發展埋下了隱患。企業要持久發展，需要制定可持續發展戰略。
二、建立核心制度
企業內部就如同做布朗運動的電子，我們必須用外界力量（電磁）來引導他們朝著一個方向運動，企業運營管理亦是如此，我們需要解決的是如何在戰略引導下，讓企業內部做規範有序的執行，這所體現出來的就是制度的作用。
中國大多數企業是在管理運營層面是一種以貿易帶動生產的形式，缺乏一套行之有效的現代企業制度。我們的很多國營企業嚴格來講就是一個工廠，很多民營企業也是這樣，都不是真正意義上的公司和企業。以貿易或者代工起家的大部分企業，工廠的組織形態遠遠勝於公司組織形態，條塊分割，反應速度降低，沒有形成職業化的系統，從戰略執行到經濟反饋都是斷裂的，價值鏈也形不成閉環。各部門各自為陣，無法有效協調和統一管理，造成大量資源的浪費，難以實行大企業的管理和發展。我們可以這樣說：中國的眾多企業雖然具備做大做強的願望，但沒有具備做大做強的方法。
企業的做大做強需要完成“兩力”的建設，一個是領導力，另一個是執行力。領導力的建設是強化個人威信，而執行力的建設主要是強化個人的行動力，而這兩者都不具備可持續性。
做為一個成功的領導者，其根本的轉變就是要從戰術領導逐步演變成戰略領導。第一，做好戰略決策；第二，進行有效的資源整合；第三，把握住關鍵結構的程式，如財務結構，產品結構，人才結構等等一些關鍵的程式。如，很多企業為改善企業經營管理狀況，在不具備或不完全具備引進職業經理人的條件引進了職業經理人。企業在不具備規範的制度和准入體系，倉促引入經理人，寄希望於職業經理人能帶給企業新的生機。這其實更像是一次豪賭，贏了算是僥倖，輸了害了經理人也害了企業。
目前大多數中國的經理人缺乏職業操守，在企業管理上大都是一些自選動作，還不能形成一些規定的規範動作。經理人素質和能力是很多企業老闆常為之擔心的一個問題，其實我認為重要的是你企業的制度是否到位，你的制度環境能讓中等水平的人發揮最高的水平。很多企業都與經理人不歡而散，這決不僅僅是經理人的素質問題，而更多的是制度問題。就如同我們整個國家的命運不能建立在一個明君身上，我們必須從“人治”走向“法治”，讓國家領導人更好的為人民服務。要想讓我們的經理人完成規定管理動作，然後在加入他自己的自選動作來完成工作任務，這就必須要建立一套完整的制度體系，來約束和激勵經理人的行為，使其貢獻最大的價值。
企業最需要加強的是戰略共識和執行的相同性。
於是很多企業忙於做執行力的培訓，而忽略了戰略與執行的協同性。現在問題已不是單一個體的速度問題，而是如何引導大家向一個方向努力。很多企業的運營就像耍龍燈一樣，如果龍頭在隨意擺動的過程中，龍身各部位缺乏緊密銜接，龍頭一擺龍尾巴早就不知去向了。企業即使有了明確的戰略目標，也務必要做好內部的運營管理，才能協同達成最終目標的實現。因此我們探討企業的執行力，決不僅僅歸結為如何實現經理人員的行動力，而是一套執行系統，一套規範的管理制度。運營管理依賴於制度的建設，脫離了制度的運營管理好比“空中樓閣”，即使戰略制定的多麼到位，那也只能是一席空話，一場災難。
三、塑造優秀文化
一個企業推動與實施實際上是一場變革，變革的關鍵在於人，人的關鍵在於觀念。其中的難點在於人的'習慣培養和觀念認同，這就企業所要堅持解決的基礎任務——塑造優秀的文化，只有優秀的企業文化才能幫助企業實現真正的變革。
著名策劃人王志剛有一句名言：“名牌的背後是文化——文化承載量越大的專案，其效益釋放量越大，效益的增長不是算術級數，也不是幾何級數，而是原子裂變極數。”在今天，企業文化作為一種最高層次的企業管理方法、手段以至管理體系，已經為大多數企業所接受與推崇，並逐步成為現代企業核心競爭力的組成部分。
對企業的存在價值來說，企業文化的作用無疑是至關重要的。很難想象，一個沒有自己一貫的價值觀念、思維習慣、行為規範以及溝通顧客的習慣做法的企業，其存在的價值到底是什麼？
理實佳訊公司在為一些高新技術企業做管理諮詢的調研過程中發現，很多企業都存在著企業文化與企業發展規模、存在模式不適應的問題，極大制約了企業的良性發展。對於學術、研究、技術開發單位或個人出資建立的企業來說，這種情況尤其嚴重。原單位固有的學院文化、研究所文化（可以統稱為“學術文化”）被原封不動地移植到企業中來，企業的技術開發、產品開發以至市場開發，都遵循原來做學問、做研究的思維模式和行為習慣，以研究為導向、以技術為中心，生產出來的產品技術性能不錯，甚至是業界一流的，卻總是喝彩的多、購買的少。為什麼？因為沒有培植、形成適宜的企業文化，導致員工沒有明確的、與企業目標相一致的使命與價值觀，沒有以市場為導向、以顧客為中心的現代市場觀念，最終生產出來的產品沒有真正滿足大多數消費者的實際需求。
由此看來，企業文化直接影響到員工團隊的使命、價值觀念與行為習慣，不適應企業的社會屬性（或者說贏利特性）及其發展規模與模式的企業文化，會直接或間接地阻礙企業目標的實現，極大地削弱甚至毀滅企業的存在價值——包括商業價值和社會價值。如果一個企業失去了其存在價值（特別是商業價值），就不可能繼續生存與發展下去，以其商業價值為依託的社會價值也將無從體現。可見，企業文化是公司價值的實現基礎，企業必須加強自身的文化建設——對“學術文化”氛圍比較濃重的高新技術企業來說尤其如此。
目前，大多數高新技術企業已經深刻地感受和認知到企業文化建設的重要性，並致力於學術文化向市場競爭性企業文化的過渡與融合，探尋並建設更加適合本企業特點及其發展階段、存在模式的更鮮明的企業文化，努力提高企業的存在價值。
企業的發展要依賴核心競爭優勢，但是企業的持續發展必須依賴比較競爭優勢，核心競爭優勢只能來自於制度和文化，這是要靠長期建設的，而比較競爭優勢依然離不開制度和文化。文化是一種信仰，她回答的就是為什麼大家願意這樣做。恰恰是因為通用（GE）有這樣的制度環境和文化環境才會產生傑克韋爾奇這樣的企業領袖，有了可持續發展的戰略規劃，還要有制度和文化才能保障企業可持續發展，逐步實現公司的價值。
同樣，公司價值的實現就是要讓企業具備可持續發展的能力，企業競爭力的體現在於不斷創造持續的盈利能力，而持續盈利能力最終取決於戰略、制度與文化。因此對中國的企業來講，一定要回歸到契約關係下經營管理的本源，開展經營價值的經營，進行經濟業績的管理，而公司需要在戰略的引導下，在一個管理框架內有序、高效的迴圈，而經理需要在績效的驅動下，在一個職業的體系內，準確無誤的完成規定任務，只有這樣我們才有可能出現中國的百年老店，才有可能實現基業常青。