【摘要】 上市公司可持續發展對促進資本市場健康穩定發展具有重要意義。本文從企業制度環境、企業能力、企業生命週期、企業內部管理水平和企業所處外部環境5個方面進行分析，以期為促進上市公司可持續發展提供參考。
【關鍵詞】 可持續發展 企業能力 企業生命週期
Abstract listed companies to promote the sustainable development of healthy and stable development of capital markets is important. This paper analyzed from the environment, enterprise capabilities, enterprise life cycle, internal management and external business environment in which the five aspects of enterprise system, with a view to promoting the sustainable development of listed companies to provide a reference.
Key words sustainable development capacity of the enterprise life cycle
可持續發展既要考慮當前發展的需要，又要考慮未來發展的需要，不能以犧牲後期利益為代價來換取現在的發展、滿足眼前的利益。同時可持續發展也是一種面對不可預期的環境震盪而持續保持發展趨勢的發展觀。
影響上市公司可持續發展的因素可分為兩個方面，一是影響企業在現有條件下生存能力的，二是影響企業長期保持並加強生存能力的發展能力的。而企業將發展潛力轉變為競爭優勢的方式和能力又是由企業戰略決策和管理能力決定的，因此上市公司的戰略決策和管理能力成為影響上市公司可持續發展的重要因素。一般來講，具有較好可持續發展能力的企業，其戰略決策與管理能力也相對較強。實際上，公司的治理狀況和領導層的管理能力是企業戰略管理規範化的一個柔性指標，它直接決定了上市公司的戰略管理能力和決策質量，也直接影響著上市公司的可持續發展。
一、企業制度環境
目前我國上市公司的所有制既非傳統意義上的國有制，又非國際上標準的股份公司的股東所有制，而是股份公司及其控股公司的員工所有制，這就出現了“一股獨大，一人獨裁”的現象，給上市公司帶來極大的系統風險。我國上市公司中50%以上的股權屬於國家股，國家股就與普通國有資產一樣徒有虛名，也就是說，我國上市公司的“大股東”是“假大股東”，“大股東”所依附的上市公司的母公司才是真正的大股東。由於上市公司的員工並未持有本公司的股票，因而理論上大股東危害小股東權益的現象在我國已演變為員工危害股東權益的現象。只有真正建立起股東導向的公司治理模式，才能從根本上避免上市公司的造假行為和危害股東權益的行為，也才有可能形成可持續發展的企業制度環境。目前，完善上市公司治理結構首先要解決上市公司的獨立性問題，真正落實人員、財務、資產“三分開”，減少關聯交易，提高業績的可靠性。
二、企業能力
眾所周知，運用企業能力理論揭示企業發展的奧妙是當今世界的最新潮流。時至今日，戰略管理專家們仍然把企業擁有的核心能力作為企業持續發展的關鍵因素。企業能力理論的.一項基本任務就是解釋企業產生長期收益的機制，也就是說，闡釋企業長期競爭優勢的存在及存在的原因就是解釋企業可持續發展的機制。大量的實證研究表明，建立在核心能力基礎上的企業競爭優勢具有永續性，核心能力是企業持續發展的基礎資源。一個企業如果不具備核心能力，即使在某一時期取得了高速發展，這種發展也是不能持續的，這就是企業缺乏抵禦競爭和防範風險的能力。考察企業是否擁有核心能力主要看企業是否樹立了戰略管理理念。
戰略專家波特認為企業戰略的核心是產業選擇問題和在產業內的競爭地位問題。企業成功來源於兩個方面，即企業所處產業的吸引力(產業效益)和企業在該產業中的相對地位。在以資訊技術為核心的產業革命的衝擊下，產業邊界越來越模糊，產業變革越來越快，如產業生命週期縮短和產業結構知識化等對企業管理提出了新的挑戰，企業能否從容應對產業方面的大變革是企業可持續發展的關鍵。
三、企業生命週期
週期有周而復始的含義，就如同一年的春夏秋冬，然而通過企業的生命週期分析企業的可持續發展，那麼這種周而復始就不是簡單的迴歸，而是通過不斷創新，從一個週期的終點回歸到一個更新、更高層次的起點的持續發展。
首先定位企業所在行業所處的生命週期階段，即所在行業是成長中的新興產業還是已經成熟的產業或是走向衰退的產業。如果企業主營業務所在行業是新興產業，那麼企業本身也相對有很大的發展空間;如果企業主營業務所在行業是已經成熟了的產業，那麼關注企業在該行業中是否處於領先地位;如果企業主營業務所在行業是走向衰退的產業，那麼再關注企業的主營業務是否能長期保持，或者是考慮創新轉型。其次，結合企業本身的生命週期分析企業是否具有可持續發展的能力。
四、企業內部管理水平
企業管理優勢是上市公司競爭優勢中最突出的優勢，對公司的發展起到決定性作用。一個公司只有擁有優秀的管理團隊和企業管理經驗，才能在行業中保持龍頭地位並突出品牌優勢。企業文化是管理優勢形成的基礎，是上市公司可持續發展的力量源泉。它是一個企業信奉並付諸實踐的價值理念，是企業的“靈魂立法”，它可以使企業產生凝聚力並且提供競爭優勢，是企業可持續發展最關鍵的因素之一。
擁有能夠使企業可持續發展的企業文化，即培養員工的良好習慣及創造和諧有效的工作氛圍。價值觀、思維方式、行為作風、人際關係等現象在良好的習慣和氛圍中被薰陶和改善，能夠創造良好的可持續發展的企業文化。企業文化內增聚力，外樹形象，是企業潛在的生產力，是員工共同的精神支柱，是企業基業常青的力量。通過營造良好的習慣氛圍，讓企業文化深深紮根於員工心靈深處，變成企業持久的競爭優勢和永恆的動力源泉。例如，海爾的文化理念是“集眾願為大公”，把員工發展的慾望轉化成推動公司發展的動力，通過滿足市場的外需推動員工內需的實現，再用滿意的員工去贏得更多滿意的客戶，是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系執行的具體模式是“提出理念與價值觀;推出代表理念與價值觀的典型人物與事件;在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷湧現的制度與機制”。正是最後形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受並認同，一度成為良好的可持續發展的企業文化的典範。
時代在發展，企業文化的價值追求也在不斷完善更新。企業追求的高境界的企業文化應該是以人為本、保護生態、節約資源、熱心公益、共享雙贏、科學發展的文化，這種文化超越企業狹隘的利益觀，追求企業可持續發展，肩負社會責任，謀求與社會和諧共進。
五、企業所處外部環境
目前，人類賴以生存的最基本的環境在受到挑戰，這些環境的變化和社會因素的變化對商業企業來講都是需要關注的，企業需要和不同的人、不同的利害相關方做充分的溝通，使得其商業決策能夠既兼顧眼前利益，又看到長遠影響。例如評價一家國際公司的可持續發展能力，要著重分析該公司在不同的國家實施業務時，是否考慮到企業的發展對當地人會帶來怎樣的影響，如何保證資源的來源、使用能夠公平地分配下去。這些都是社會環境對一些國際企業的客觀影響因素，分析企業的可持續發展能力還要考慮到這些因素。作為一個擁有可持續發展能力的企業，既要在商業上成功，同時也要在運營過程中把對環境的影響降到最低，造福社會。
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