創業啟示錄1
創業者一定不能忽視的幾個創業啟示：
1. 後備計劃是一項戰略資產
很多人喜歡計劃，但是往往我們都知道計劃是趕不上變化的，因此更應該注意如何來進行計劃並挽救計劃，後備計劃很關鍵，因為在創業的過程中，意外是一種很正常的現象，也是時刻都會發生，如果你只有一種計劃的話很容易讓你手足無措，而如果有幾套方案，並能夠預想到各種可能出現的問題的話才能更安心更穩健的幫助企業來發展。
2.創新要有度
創新是企業發展的一個根本，也是必不可少的，但是如何去創新是一個很關鍵的問題，如果創新不得當就會阻礙企業的發展甚至是加速死亡，而在創新的 過程中到底是否真的進行了創新還是和競爭對手進行了跟蹤，追風這也是關鍵問題，只有把握創新的度，不過但也要有隻有把握了消費者的心理需求才能更好的創新。
3.多些曲折
也許你很羨慕別人的成功，尤其是那種一創業就成功了，幾乎沒吃什麼苦的人，其實不要這樣，吃苦和磨練是一種精神和財富，對於創業者的管理和未來的發展都很有幫助，如果有人沒有經歷風雨就成功了，很容易垮掉，這一點你要注意，除非你做好的各方面的充足準備，但對於創業者來說，曲折卻是值得擁有的。
還有一點，要忘掉隱私，當你成功領導者的時候會被關注，因此你的隱私也會被關注，擺平心態忘掉隱私就顯得很關鍵了。
創業啟示錄2
從建立校內、飯否、海內，直到現在的美團網，王興形容自己一直在衝浪。但他的每一次衝浪都被後來的浪頭超越。王興總能夠先人一步發現市場機會，卻總難以將機會轉化為財富。對於創業者來說，王興的經歷提供了一個富有啟示意義的樣本。
在中國的網際網路發展史上，可能沒有一個人像王興這樣命運跌宕且戲劇性十足。他屢戰屢敗、屢敗屢戰，連續創業，次次領風氣之先，卻又次次功虧一簣。
從建立校內、飯否、海內，一直到現在的美團網，今年32歲的福建人王興形容自己是在衝浪。“傳統行業創業好比登山，網際網路創業好比衝浪。山總是在那裡的，你準備好了就去登，永遠有機會，登多高取決於實力。而浪是一個接著一個的，你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度，谷歌、臉譜網都是這樣。而如果你錯過了一個波浪，就錯失了一次機會。但我覺得網際網路後面還有浪，要確保在合適的時間踩上去。”
儘管如此，王興每一次衝浪都被後來的浪頭所超越。不能贏得比賽，也可以說是一種快意人生，但對一個渴望成功的企業家而言，這一現實卻多少有些殘酷。
王興能夠先人一步發現市場機會，卻為什麼不能將機會轉化為財富?連續多次創業，為何總是重蹈覆轍?對於創業型企業家來說，王興的經歷提供了一個富有啟示意義的絕佳樣本。
做正確的事Vs.正確地做事
管理大師彼得·德魯克曾說過：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應偏廢，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼於效能，然後再設法提高效率。”
從這個意義上說，王興一直在“做正確的事”—總是能先人一步選準方向。但最終，他卻總是在“沒有用正確的方式做事”上摔了跟頭。
1997年從福建龍巖一中被保送進清華大學電子工程系後，王興參加了清華科技創業者協會，聽過雷軍、張朝陽、陳天橋等許多企業家的演講，在那裡完成了創業思想的啟蒙。20xx年，王興獲得全額獎學金去美國特拉華大學攻讀博士學位。然而沒有讀完博士，他就於20xx年初返回國內創業，原因在於他在美國看到了社交網路(SNS)的商業化前景。幾乎與此同時，馬克·扎克伯格在哈佛校園裡鼓搗的臉譜網正式上線。雖然王興與扎克伯格幾乎同時想到了社交網路的發展方向，但兩者之後的命運卻截然不同。王興屢戰屢敗，方向一變再變，扎克伯格則在社交網路上快速前進，漸至超越谷歌成為新一代網際網路企業代名詞。
王興回國後拉著一個大學同學和一個高中同學摸索著創業，他們首先建立的多多友社交網站和遊子圖電子商務網站先後宣告失敗。多多友輸在定位太泛，很快就遇到了推廣的問題。包括王興在內，三個創始人都是技術背景出身的，開發相對容易，但對目標使用者群的界定卻很模糊。剛開始做的時候，王興一想到所有的網民都是自己的使用者就激動不已。但後來他才發現，定位不專一直接導致“誰都是你的使用者，最後可能誰都抓不住。東西做出來後你不知道怎麼告訴別人，告訴哪些人”。王興事後總結說，“所有人都可以來，可結果卻是所有人都不來。”
遊子圖的問題則在另一個極端。
作為服務性的電子商務網站，遊子圖的商業模式非常聚焦。王興在國外發現數碼相機很普遍，而學生的父輩在國內不太習慣用電腦看照片，遊子圖可以讓海外遊子把數碼照片發到國內，通過網路付費，由遊子圖網站沖印出來寄給他們的父母。由於多多友網站當時還在運營，導致創業團隊在遊子圖專案上投入的精力相對較少，且開發遊子圖的很重要的目的在於團隊亟需短期專案補充網站的現金流。然而隨著國內數碼沖印的普及，遊子圖的商業模式很快便無法持續。
類似遊子圖這類短期“補血”型的專案王興還開發過三四個，大都是團隊利用業餘時間寫出來的程式，在王興看來，這些專案並不是團隊主要發展的方向。網際網路行業創業門檻低的現實，讓懂技術的人只要有個想法就能寫出一個雛形程式。但事實證明，容易進入只是表面現象，真正要完善、整合使用者群，讓使用者有體驗的門檻並不低，創業最終還是需要團隊，需要具體的方向，需要有合適的人去執行。
早期創業的失敗促使王興在20xx年末決定建立校內網，進入垂直SNS市場。他在小區SNS和校園SNS中選擇了後者，這也許是受到了臉譜網在哈佛校園起家的影響。讓王興多年之後津津樂道的是自己選對了方向，他以一本書中提到玩得州撲克的經驗為例：經常去專業賭場玩就會發現，一個晚上你能做的最重要的決定不是打哪張牌，而是進場後你上哪個牌桌。
但僅僅選對方向還遠遠不夠，王興曾這樣描述校內網的困境：“一是開發，二是推廣，三是融資，開發和推廣的問題最大，但這兩個問題是由第三個融資的問題引起的，我們做事需要資源，需要各方面的幫助，需要人力、物力、財力。”可惜的是，王興並沒有解決好這三個問題。
關於校內網的融資，據說20xx年5月王興曾飛往舊金山找當時主投社交網站的風險投資機構BVCapital，並已簽訂了框架協議，但當BVCapital進一步考察時適逢暑假，校內網使用者資料滑落，隨後BVCapital停止了投資。對比之下，扎克伯格的臉譜網則在建立7個月後就獲得了第一筆50萬美元的投資，此後不斷有網際網路大佬的投資進來，迄今已擁有6億使用者，估值達到829億美元。
當20xx年校內網的使用者量暴增後，王興沒錢增加伺服器和頻寬，也無力融資，只能將校內網以200萬美元賣給千橡互動集團CEO陳一舟。據曾經擔任過校內網顧問的前雅虎中國總裁謝文回憶，，雖然後來王興賣掉校內網的直接誘因是缺乏資金，但也存在其他的問題。如當時創業團隊三個核心人物中除了王興外的兩個都不甚堅定，此時謝文也接到了雅虎中國總裁的職位，看到團隊不堅定，就幫忙做了出售的決定。
陳一舟後來從日本軟銀融得4.3億美元，將校內網改名為人人網。今年5月4日，人人網赴美國紐交所上市，按照開盤價19.5美元計算市值近70.7億美元，陳一舟個人持股比例達23％，其個人財富超過115億元。對陳一舟而言，這筆買賣實在太划算了。
但換個角度來看，陳一舟並非白撿了個寶貝，王興沒有做成的事，他做成了。譬如，陳一舟不僅成功融資數億美元，還將百萬使用者的校內網壯大為過億使用者的人人網。換言之，陳用了正確的方式去做了這件事。王興後來反思說，除了融資不成，自己做事還是不夠快。比如校內網一開始只做“211”的重點高校，但當時本科高校是七百多所，“211”以外的有六百多所，後來二三級高校市場很快就被別人佔領了。
賣掉校內網的王興不得不重起爐灶，他在20xx年5月12日推出微博“飯否”時，微博業公認的鼻祖Twitter在美國面世的時間也只有半年。但飯否只是一個小眾熱愛的社群，其新媒體屬性尚未凸顯，也沒有依靠名人來吸引大眾參與。未能快速做大，也就沒有博弈能力。此外，王興也沒能很好地控制風險。20xx年上半年飯否的使用者數增加到了百萬人以後，其所形成的媒體影響力超過了它所能掌控的範疇，一旦出現危機性事件，其媒體影響力被加速放大，這也成為飯否最終被關閉的重要誘因。
20xx年11月，王興還曾推出海內網，希望將社交網路從學生向白領群體擴充套件。那時海內網最多的使用者還是在IT圈內。但幾個月後開心網面世，迅速以遊戲拉動社交、巧妙植入廣告的模式搶奪了海內的飯碗。海內回頭追趕，也模仿開心網推出遊戲以吸引使用者，卻模糊了自己的定位，讓那些IT人士不願與低端年輕玩家為伍，棄之而去。
飯否在20xx年7月被有關方面關停，海內網也因與飯否使用同一伺服器而被迫隱遁。隨後崛起的新浪和開心網分別取代了這兩家網站的領先位置。
事後來看，即便沒有被關停，飯否也成不了新浪。易觀國際分析師董旭認為，新浪和飯否的最大區別是，飯否照搬了美國的模式，新浪則給了微博一個新的媒體性的定義。飯否強調平等和草根，而新浪則利用名人效應和大手筆的營銷手段迅速拉動市場，新浪這套方法也成了後起的門戶微博普遍學習的利器;而比海內網遲幾個月建立的開心網，早在關停事件之前就已憑藉“社交+遊戲+廣告”的清晰商業模式迅速超越海內網。
“浪”重要，“海”更重要
每個人都會有意無意去強調自己所擅長的那部分的重要性，而忽略其他部分。王興擅長於發現趨勢，就始終強調“浪”的重要性。
王興曾經表示，“有些事情一定會發生。”這一想法源自一本叫做《異類》的書。書中寫到，商業領袖是時代選出來的。比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和比爾·喬伊都出生在1955年，他們後來分別成為微軟、蘋果和Sun公司的創始人，而1975年是公認的個人電腦里程碑式的發展年份。王興因此自信，自己“曾經”並“將會”再次衝上一波浪潮，獲得成功。這種說法固然沒錯，至少中國很多企業都是借勢崛起的，但他卻忽略了，在其創業之時雖然是第一個站在浪尖上的，然而浪是決定於海的—也就是他身處的環境。
早在20xx年，早期無心插柳的中國各類網際網路企業已漸成格局，在門戶、即時通訊以及網路遊戲等領域都有了強大的領軍者，且這些領軍者又建立了贏者通吃的遊戲規則，將觸角向各處延伸，全產品線成為行業共識。對王興這樣的創業者而言，這意味著很難在資本實力上與巨頭抗衡，也就意味著他建立門檻的難度很高—巨頭們很容易就能簡單複製你的模式，利用自己的資源去打敗你。王興在建立校內網時，一個明顯的障礙就是，中國的網路社交需求原本由騰訊QQ把持著大片領地，而中國本來就是個碎片化的市場，不同的區域，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中國，單一的社交網站都難以複製臉譜網的輝煌。
另一方面，王興在20xx年5月建立飯否網。而此前四個月，蘋果的第一代iPhone才剛剛面世，智慧手機時代更是遲至數年後才真正到來。飯否在20xx年7月被關閉，新浪則在一個月後面世，趕上了智慧手機市場普及的前夜。這推動了新浪的一路高歌，連帶吸收飯否的使用者，一直髮展到1億註冊使用者的規模。
飯否的失敗固然有王興的行銷能力欠缺以及沒有快速引入資本擴張等諸多原因，但從時點上來說，作為智慧手機上最熱的應用功能之一，微博的興盛與智慧手機時代的到來息息相關。對王興來說，多少有點時運不濟。而一旦等新浪做大，騰訊、搜狐各大門戶相繼跟進之時，即便飯否於去年底重新開張也已回天乏術了。
飯否之後，王興繼續轉身創辦美團網，也因此引領了一波團購浪潮，大批團購網站緊隨其後複製而生，騰訊等巨頭再次跟進，團購業的玩家迅速膨脹到3000家之多。在如何建立後來者的門檻、避免被強者通吃這個問題上，王興曾表示：“這個我也沒有想得太明白。電子商務本質就是低成本、高效率。我們幫助商家降低推銷成本，把一定數量的客戶送上門去;同時幫助使用者降低決策成本，把有品質的商家送到面前。等過了臨界點，期望商家和使用者都自動上門來。這個臨界點可能就是一個門檻。”
雖然王興一直強調服務和使用者體驗，然而在3000家網站的混戰中，融資併購、大手筆營銷是主要競爭手段，跑得快可能更為重要—這決定了誰會先到達臨界點。
其實王興此前的失敗教訓，也正暗示了一個成功的網際網路創業企業所需具備的.各項條件：選對方向，在合適的時機(而不一定是第一個)進入，企業傢俱備整合資源等多種能力，用創新的方式做好產品，以融資和擴張速度建立門檻。
看看那些成功擺脫網際網路巨頭圍追堵截的新創業企業，它們的商業模式很容易被複制，但不容易被複制的則是線下的功夫。如京東商城，都是在一開始就不停地發力奔跑，從3C產品到百貨再到圖書，一邊鋪張，一邊引進投資者，直到用錢燒出一個讓巨頭也覺得複製成本很高的規模來。還比如美國最大的網上租車公司Zipcar，之所以能夠打敗赫茲這樣的老牌租車公司，最重要的原因並不在於使用網路訂車服務節約成本，這本來就很容易被複制，而在於它應用了精細的計算，在各個城市裡精準投放車輛，如每個城市劃分成多個不同區域，每個區域放置12輛車，然後安排專人針對每個區域進行營銷，再由一名經理統領整座城市的管理與協調。它在客戶心中打造了“就在你身邊”的價值理念，讓Zipcar像便利店和洗衣房一樣隨處可見。
創業啟示錄3
中國成功的民營企業，在發展過程中無不驗證著這樣一條規律：在創業之初，他們把最突出的優勢當成劃開市場的利刃，成功地進入市場；在發展過程中，依靠市場敏感，巧妙地迴避企業劣勢，讓優勢最大限度地創造效益；在完成原始積累和企業修煉後，開始著手構建一個完整的企業。
而在其創業期和初期發展階段由於經營手法的組合和運用的各有側重，他們表現出不盡相同的經營模式，一時成為開拓市場的利器。隨著企業逐步走向成熟，市場環境也在發生著變化，這種模式的銳角也逐步消失，雖然機械地照搬未必可取，但這些模式對於新興企業的創業和長大仍具借鑑意義。
看起來不美，用著還湊合
對於大多企業者而言，抓緊時間撈本、掙錢、積累資本似乎是第一要義。深諳創業之道的朋友可能知道，總賠錢沒法發展，想發展得會“賠錢”，許多人鄙視那種不顧長遠、不擇手段的短期行為，但對於低水平創業者又能要求多高呢？近兩年來，業界與公眾對廣告炒作很煩感起來，但因此而發跡的故事不由不讓人住口。現實中，有些手法看起來不美，用著還算湊合。溫州企業和巨人集團因此頗惹非議。
老溫州模式DD務實的短視
在80年代期就率先形成的“溫州模式”到底所指什麼，很難一言蔽之。但總起來有兩個顯的特點，一是自發創業，二是假冒得法。改革開放初期溫州人的創業熱情，很快形成了異於他處的繁榮景象，但這一點對今天來說已沒有意義了；溫州人的聰明、勤勞和吃苦是有名的，再加上自發創業初期的小規模，使其很容易的走上假冒之路。這一點的結果一是敗壞了溫州的質量形象，好產品也不敢標註真實產地；二是成就了溫州，使其成為外地名牌的加工基地，尤其服裝業和鞋業，許多上海名牌產品實則產自溫州。無論怎麼說，這都是一種短視行為，儘管很務實。另外，在服務業，溫州人更是“哪裡有錢哪裡去”，低水平的經營店鋪在全國啟蒙地開花，雖稱不上企業，也該算溫州人創業的一種方法。溫州在改變，務實但短視的“老溫州模式”正在推動市常進入90年代，與企業一道重整溫州產業形象。
巨人模式DD三板斧創業
你可以懷疑我的產品，但一定被我的真誠感動。腦黃金、三株、秦池這些現在讓人聽了不吉利的字眼在當初的確是很有人緣。靠廣告、新聞、人員等推進手段超速成為“名牌”尤其在保健品領域最為常見，並且屢試不爽。作為一個創業者，這種模式儘管需要大量先期資金投入，但仍不失為一個好榜樣。史玉柱本來搞電腦，放棄專業去搞腦黃金，其膽量不僅來自對保健品的信任，大概也有對其宣傳手法的把握。腦黃金隨著巨人大廈的興建而銷聲匿跡，但史玉柱重整河山居然又是保健品，居然又是宣傳上的“三板斧”。史玉柱是讓人欽佩的，他給人的啟示至少有兩點，一是產品炒作可以支援創業和發展；二是永不言敗，就有轉機。或許後者對創業者更有鼓舞。
說起來容易，做起來難
企業能否永續發展，是精明的創業者必然要考慮的問題，根基不實，勢中壘卵。“老溫州模式”的創業方法已難以適應新形勢的發展，許多創業者在簡單貿易經營過程中積累經驗，摸準市場脈搏，完成了“二次創業”的紮實一躍。另一種情況是，創業者經過縝密調研，在強手如林的形勢下尋求市場空隙，找到生存、發展之路。這兩種模式成功機率大些，但需要以對市場全面而客觀的認識為基礎，做到這一點並非易事。
四通模式DD從貿易到生產
這並非高智商人士發明，而是當時市嘗技術環境的大勢所趨，段永基創辦四通是和中關村的同行一樣，在當時只能是“電子倒爺”，靠這個掙點錢後就想著連生產環節的利潤也掙了，但技術從哪裡來？買總比自己開發要貴。所以當時連最小的老闆也知道必須走“貿科工”這種模式。不獨四通，也不獨電腦這個行當，許多更傳統的貿易產品早就演示了“四通模式”。在民間，有“先嚐後買”之說，對經營者來說“先嚐後賣”的做法風險孝把握大，當然侷限在技術含量不太高的產品上居多。
華龍模式DD打個市場時間差
許多人感嘆甚至恥笑華龍不生產高檔方便麵，其實這正是他創業成功的原因之一。在華龍建立初期，市場上的方便麵以康師傅、統一高檔面為主，中檔的有龍豐面，低檔面沒有主流品牌，兼之農村市場遠未開發。這種市場環境下，以低檔面切入市場並重點開拓農村市場是聰明和穩妥的。隨著市場的變化和企業的積累，華龍不失時機地調整戰略成為中檔面的代表，戰略重點傾向城市，完成了在兩在合資品牌籠罩下的快速發展，短短5年時間躋身大陸市場三大方便麵品牌行列。學習誠可貴，創市價更高。華龍的啟示是創業者如何避開鋒芒而發現、創造、填補市場空隙。可惜的是，現在不少新建方便麵企業，認準華龍靠“大眾面”發家的法寶，不顧市場變化而一味仿效。
政府新角色，投資新機會
計劃經濟時代的政府是企業的“保護殺，政企之間，關係密切，“政企分開”成為國企脫困的良藥。但在市場經濟體制下，民營企業一邊感受著環境的寬鬆，一邊也開始探求與政府的某種聯絡甚至合作。同時政府作為許多經濟資源的控制者，也需要用某種方式與民間資本進行資源重組、合作聯姻，政府這一新角色，給民企又提供了一次“創業機會”。
後特區模式DD政府參與的迴歸
改革開放初期的經濟特區所依賴的是政府給予的特殊政策，當時稱為政策優勢。隨著改革開往的深入，政策優勢因普及而使特區優勢遞減。在認識上，人們曾一度把政府參與視為計劃經濟的落後模式。政府資源甚至政府資金資本以市場化的方式重新迴歸到經濟領域成為特區建設的有效方式，我們姑且稱之為“後特區模式”，當然不僅僅表現在特區了。政府是公共資源的支配者，普遍採取這一模式的集中在市政建設上。上世紀90年代後期全國大小城市的文化、休閒廣場建設幾乎不約而同地採取了這種模式，有些城市，與其說是吸引民間資金，倒不如說是政府成了專案合資方。在昆明，作為民營企業的盛達集團全面投資該市的交通設施建設，建設一座大型現代化的汽車客運站。通過過渡期，將形成政府只作協調而由企業管理、經營的模式。書報亭由郵政部門統管，在上海，這種統管權被出讓了，新成立的東方公司出資買斷了其經營權。實際上，與老百姓密切相關的許多“統管權”、“專營權”聽起來似乎是為公眾負責，不妨大膽“放開”，給社會一個創業機會，政府也減少些壓力。
企業要長大，兩招闖天下
創業成功的企業實際上很難滿足既得的業績，創業的慾望依然薄發，往往要採取以攻為守的策略，尋求更大的發展而不固守舊業。從中國企業發展歷程來看，有兩種方式頗可參考，一是利用優勢產品開拓廣闊的市場，爭取最大的利潤空間，一是運本運營，品牌擴張，走低成本之路，開拓市場份額同時擴大企業規模，催生大企業，其核心的觀念都是放眼大市場，其共同的前提是“做大”之前先“做強”。
新溫州模式DD催生大企業
進入90年代，溫州今非昔比了，這裡成了全國民企100強的集聚地。但溫州企業在長大的過程中卻伴著“牢騷和出走”，除了追求大市場，假冒仍是心頭的“痛”。已成為全國無區域性集團企業的德力西集團認為，如果再任由如此，“再不走出會丟掉外地市潮；王均瑤一開始經營，就註定要“出走”，目前均瑤集團已在上海投資數億元，投資航空領域。和他一樣，許多溫州企業都把走出溫州的第一步選定為上海；全國民企100強排名第8的正泰集團在國內、國外有500多家銷售機構，但其大本營仍然固守溫州，他採用了走出溫州的另一種方式。“後溫州模式”是什麼？其實質是“大市場催生大企業”這一認識的實際行動。
希望模式，靠“吃”長大
飼料業是中國最有可能做大但始終沒能產生和國外同行相抗衡的企業，一直到希望集團的出現。希望集團建立初期的飼料廠與國內當時就存在的眾多飼料廠並無二致，但希望“上下通吃”和“觸類旁吃”而迅速“吃”大。“上下通吃”是其咬定飼料業不放鬆，並在農產品和農產品深加工領域進行相關產業的多元化經營，形成一條包括種植、養殖、飼料、食品加工等在內的產業鏈條，穩健地擴充著有效利潤增長點。其多元化經營的成功取決於產業的相聯性，給盲目的產業擴張者以提示；“觸類旁吃”是其完成品牌塑造後面向全國進行資本運營，採取兼併、收購、聯營、獨資新建等形式使希望集團的生產基地、銷售觸角啟蒙及廣大城鄉。希望集團賽馬成資產重組後成立的新希望集團實際上面臨著第二次創業，其特點是在具務資產優勢前提下的民營企業如何完成資本社會化，或許這又能為我們提供一個“新希望模式”。
水流千遭終歸大海
我們可以看到，特色各異的眾多成功模式的實質是企業某一種或某幾種經營方法的成功運用，使企業區域性要素優勢彰顯而形成競爭力。那麼，從理想上講，企業由眾多要素組成，又有眾多經營手法可供選擇，我們能否充分運用各種手法調動各種企業要素積極性呢？誠如此，那將是一個何等完美的企業！這應該是企業發展的必然，從這層意義上講，通往成功最高峰的道路只有一條。
終極模式DD從成功走向成功
這是創業成功之後必須考慮採納的模式，終極模式是與成功握手之前企業的全面煅造。我們知道，創業模式、經營模式都是在企業發展初級階段突出發揮某些要素優勢而取得成功的，但這是暫時的成功，是必須揚棄的模式。企業發展的終極模式是一個成熟的企業，應該是以巨集大的理想為主帥，以深厚的文化為後盾，以科學的戰略為導向，以管理機制和人力資源為保障，以形象策略為謀臣，以資本運營和品牌擴張為上將，以營銷突進為先鋒的完整陣營。很顯然，我們列舉的儘管很成功的“創業模式”也沒有能夠做到這一點。
創業啟示錄4
創業之前想過很多東西：夢想，自由，激情。創業之後才發現殘酷很多，但並不浪漫：租房，招人，打雜，納稅，為下個月的工資發愁。就像結婚後柴米油鹽的生活。《中國合夥人》說：“不要和最好的朋友開公司”俗話說，機會留給有準備的人。可是我出來創業，不是因為自己準備好了，而是因為朋友準備好了。有兩個在同一家遊戲公司呆過的朋友(暫稱熊某和方某吧)，成了很好的朋友，最終成了合作伙伴。這個世界小得就像一部蹩腳的小說，其中最蹩腳的情節是：公司的最大股東，最信任我的能力的朋友，最支援我出來創業的夥伴——熊某，因為和我的矛盾而離開了公司。熊某是一個技術過硬，為人真誠，腳踏實地的老程式設計師。這個“老”只能代表資歷，實際他看起來很年輕，心態也很好。我欣賞他的技術深厚，他欣賞我的思維活躍。我們曾經有過非常愉快的時間，但是最後卻應了《中國合夥人》裡的那句話“不要和最好的朋友開公司”。我和他其實只有兩個矛盾：一個是做事方面，一個是做人方面。做事方面，他希望公司集中精力做好遊戲產品，專注在一件事情上;而我因為擔心公司的生存問題，接了一些雜七雜八的活回公司做，有一些價效比不高的專案，一定程度上影響了公司的資源調配。做人方面，他認為做公司和做人一樣，要表裡如一，真誠待人;而我有時候會為了公司利益犧牲一些原則，偶爾做一些不太靠譜的承諾。(承諾這個事情，做好了叫激勵，做砸了叫吹水)從他的角度來看，大概會覺得我有點浮誇吧。
關於公司的發展方向以及我做事的方式，我們激烈的討論了很多次。但有的時候，討論是註定沒有答案的，我們需要的只是一個決定，哪怕是錯誤的決定。這大概是最痛苦的部分：他並不同意我的觀點，可是他又不能不妥協，因為當初是他堅持要讓我來當總經理的。當他有一天說，要離開公司的時候，我沉默了很久，因為我覺得需要離開的人是我。在我加入公司之前，他已經為公司付出了很多心血。那個時候公司的合夥人只剩下我和方某，方某是一個沒心沒肺的樂天派，沒有什麼可以讓他發愁的。熊某還在的時候，他是我們的和事老。熊某不在了，我們只好相依為命相互嘲笑作樂了。他的家境比我稍微寬裕一些，在經濟方面給我作了很多讓步。我工作了三年出來創業，經濟上的積累還沒有完成，家裡也沒有經濟上的支撐，又趕上結婚生孩子，各方面壓力都比較大。有時候想，如果合夥人不是他，大概我早就支撐不下去了。創業失敗並不需要什麼萬丈懸崖，一顆小石頭絆一下就夠了。在之前的公司當部門經理的時候，要協調銷售，專案經理，策劃，研發，硬體工程師幾個部門做的事情。現在一個人把幾個部門的事全乾了。白天跑單子，做專案溝通，晚上在夜燈下做方案，敲程式碼。photoshop平面設計，Sketchup三維結構設計，Axure原型構建到flash動畫，3d遊戲引擎開發，什麼都要會。專案忙的時候，身體累。沒有專案的時候，心裡更累。曾經幻想過創業以後自由自在的生活，結果是：老婆生孩子的時候都不敢在家裡多休息一天。忙的時候也想招人分攤一下壓力，可是一直顧慮重重。銷售方面：熟手不容易招，新手會浪費機會，畢竟公司目前的專案來源有限，自己做成交率更高一些。技術方面：業務內容比較龐雜(2d的，3d的，客戶端的，網路端的，pc的，移動的都有)，技術跨度大，高手養不起，新手做不了。
雖然心裡也明白，一個公司的老闆不是打雜的，不然公司永遠發展不起來，可是當公司的生死存亡擺在面前的時候，那些華麗麗的創業經驗全都可以扔到一邊了。什麼技術創新商業模式創新，都是吃飽飯以後才有時間想的東西。做遊戲：產品、定位、出路和搖擺公司的第一個產品是一個街機遊戲，那時候街機行業的頹勢還沒有這麼明顯，手機遊戲還沒有這麼如日中天。產品的研發週期從三個月拖到一年，不停的修改。在廣州番禺找了幾家街機的代理商，才慢慢弄明白這個行業的遊戲規則：那些龐大好玩的日本進口遊戲裝置，賺的錢遠沒有一臺小小的 機多。而我們的產品定位尷尬的夾在這兩者中間。在產品修改和渠道推廣做了諸多嘗試以後，我們才慢慢接受了產品的銷售額連成本都收不回來這個現實。在這個遊戲產品之後，公司的定位搖擺了很長時間。如果公司繼續投入力量做遊戲產品研發，再不成功，那公司基本上就維持不下去了。如果轉移方向，接專案外包，那團隊結構要調整。做服務性專案不是公司的優勢，沒有專業銷售，回報也遠沒有遊戲來的高。簡言之，第一條路子高風險高回報。第二條路低風險低迴報。從團隊的基因上來說，我們是希望走第一條路子的，那才是我們創業的初衷。最終的情況是，公司還是以求生存為基調，慢慢嘗試接一些外包專案。我的老東家是一家做數字娛樂(或者叫多媒體互動)方面的公司，我們外包接的主要是這個方向的，所以深圳的這個圈子我還比較熟，基本上二度人脈就覆蓋了。
因為沒有專職銷售，沒有品牌名氣，就從二手單做起。做了一年的專案外包以後發現老闆是給員工打工的：發完工資全沒了。專案的價效比很低。公司的團隊也在這期間出現大的流動，那些跟著公司辛辛苦苦做了一年多的同事開始對公司的前景產生質疑。如果說做遊戲的時候大家還有一個吃不到嘴的餅可以望著，那後面看到的只有餅渣了。那時候每天都希望自己像一架24小時運轉的機器，晚上睡覺夢見的都是怎樣為公司尋找好的出路。在公司最困難的日子裡，我們都想過散夥這個詞，但誰都不敢說出口，彷彿這個詞是瘟疫，一說出口就會帶來無窮災難。等我們有勇氣自嘲：“公司下個月就發不出工資了，你家孩子還有奶粉嗎?”的時候，我們已經開始成熟了。懂得什麼時候要安靜的守候，什麼時候要奮起搏擊。【我的創業感悟】短短兩年的時間，已經看過太多失敗的案例。身邊的朋友，有錢有背景的，有華麗創始團隊的，都見過了。我還不知道創業成功的經驗是什麼，因為成功不可複製。可是我可以說出創業失敗的一百種死法。創業是痛苦的，也是有癮。時常後悔，可是卻不想回去了。當看著朋友玩遊戲，當家人看電視的時候，會突然想，未來的科技應該發展成什麼樣子。每天在地鐵上的時候，每天吃飯的時候，會突然發呆，想象幾十年以後的生活。躺在床上，腦子裡裝的都是明天的機遇和挑戰。眼睛所到之處就是機會，機會從來不是一種客觀的存在。我們只是一幫不安份的創業者，用機警的雙眼看著世界，野心勃勃而又小心翼翼的尋找著改變世界的力量。
創業啟示錄5
我們中的很多人都希望能影響他人，並激勵他人追求夢想。上週，NFL電影公司創始人史蒂夫·薩博爾（Steve Sabol）辭世，享年69歲。他不僅影響了身邊認識他的人，而且影響了過去數十年觀看美式橄欖球比賽的大多數人。薩博爾的創業精神促成了體育傳播行業的改革。
1、知道如何講自己的故事。
薩博爾被視為一位優秀的講故事的人。娛樂體育節目電視網（ESPN）體育廣播員克里斯·伯曼曾經說過，薩博爾能使49比14的比賽“看起來像一部精彩的希臘悲劇”。
每位企業家都有自己的故事，或成功、或失敗，但是每個人的故事都表明自己的特點、業務內容以及如何幫助他人。引人入勝地講述自己的創業故事，可以讓他人區分你和競爭對手的不同之處。所以，企業家需要花時間使自己的故事各具特色，讓全世界知道自己事業的偉大之處。
2、 組建優秀的團隊。
薩博爾和他的父親作為一個團隊，相互結合得非常完美。Ed總是創意無限，但是他沒有想到的東西，史蒂夫都想到了。正是史蒂夫建議增加藝術風格，使NFL電影公司獨樹一幟，讓美式橄欖球大聯盟更受歡迎。
瞭解自己的優劣勢，與能彌補自身差距的他人合作。越快發現自己無需事事成功，就能越快地取得成功。
3、願意承擔風險。
20世紀60年代，比賽中反轉視角重播、連線教練和球員、以及加入音樂的概念還前所未聞。但是，史蒂夫曾在接受《美聯社》（Associated Press）採訪時表示，“今天，這些技術非常普遍，我們很難想象當時這些技術有多前衛。相信我，不是每次都能容易地讓人們接受這些技術，但是我想這值得一試。”
與其他人相比，成功的企業家對於克服恐懼和承擔別人避之不及的風險會興奮不已。他們的做法是忽視不理解自己所作所為的人給予的負面反饋。如果你有夢想，就需要承擔風險，並順利實現夢想。