三個關於KPI的故事
第一個故事是我親身經歷的。我上一份工作是在獵豹移動做市場傳播和使用者運營的工作，當時我的老闆是一個類似「掃地僧」的傳奇人物，平常很少直接干預具體專案應該怎麼做，只是提一些大方向的意見。但在他的帶領下，我們市場部是全公司戰鬥力最強、地位最高的部門，這在網際網路行業是很罕見的一種現象。
沒有KPI，是因為已經有標杆豎在那裡了。如果說真的有一個KPI，那應該是超越前面三個被認可的標杆專案，成為第四個。至於好看的數字?那是容易讓人產生自滿的陷阱。
我前東家的大Boss傅盛是一個頂尖的產品經理，他深知這背後的KPI陷阱，所以給業務線的產品經理定的KPI居然是GooglePlay評分，這是一個相當獨特，然而思考完背後的邏輯卻會點讚的KPI。和APP Store類似，Googleplay評分是由每一個使用者打分後綜合而成，由於評價資料量大，人工作假的成本高，所以極具參考價值。使用者數的指標，交給運營和商務去完成，產品經理做好產品就足夠了，怎麼才算產品做得好呢?那就是使用者的認可，具體來看就是使用者評分和使用者評價兩部分。
第二個故事也是發生在獵豹這家公司裡的，是關於產品經理的KPI。我發現其實業內很多公司對於產品經理的KPI界定都是有問題的，絕大部分產品經理背的KPI是使用者數和活躍度，但實際上完成這兩個指標的是產品運營，大部分產品還做不到產品自增長的條件，在沒有運營的情況下單靠產品自身吸引新增使用者，恐怕早就死在冷啟動階段了吧。
我現在研究一個產品時，都會去APP Store上看一下使用者評論，你會發現願意去寫評論的人只有兩個極端：一種是讓使用者很爽的讚美，還有一種是不爽的吐槽。如果你的使用者都不怎麼去寫評論，要麼是沒多少使用者量，要麼就是產品做得很平庸，不好不壞，讓使用者無話可說，這種產品多半也活不了太久。
曾聽負責海外買量的BD同事說，內部某新產品由於留存率太低，導致單個活躍使用者的成本變高，所以不給他們推廣，公司對於BD的考核點在於整體活躍使用者規模，而不在於某個新產品的規模，這完全是一場內部對於有限資源的競爭，從這個角度也逼得產品經理不斷打磨產品提高留存率。
為什麼說KPI仍然是必須的?
很多人說KPI限制了員工的積極性，也造成了業務扭曲，應該取消，我不這樣覺得。在目前的情況下，目前KPI仍然是約束不積極員工，促進團隊前進的重要工具。管理學中從泰勒的標準化科學管理到德魯克的現代組織管理，都認為絕大部分人在沒有KPI指標的時候並不能在工作中做到自主性和積極性。
以產品運營為例，作為一個典型目標驅動與結果導向的職位，KPI是一個強化團隊對於『目標一致性』的最好方式。做運營的人最怕迷茫了，經常收到一些創業團隊運營人員的諮詢，說總是感覺很忙，做了很多事情，卻不知道有什麼成效和意義。這個時候回過頭來看看團隊的一致性目標是什麼，思考自己的角色對於目標達成能夠起到什麼樣的作用。如果實在想不出來，找老闆聊聊吧，或許這個職位本來就是不需要的，也不要繼續浪費自己的寶貴時間。
做使用者運營的同學應該深有感觸，其實我們已經在使用者激勵環節扮演了一個「給使用者制定KPI」的角色，即我們希望使用者完成什麼樣的行為，然後獲得我們的反饋和激勵。只是這個過程非常微妙的點在於，對使用者的KPI制定得合理，使用者會很願意來完成期望的行為。而工作中的KPI同樣是公司或者老闆希望員工完成什麼樣的行為，達成一個什麼樣的結果，從而獲得公司給予的物質和精神上的激勵。KPI永遠是和激勵結合在一起的。
同樣，大公司內的跨部門合作，首先問清楚對方的KPI是什麼，再來考慮合作的最佳結合點。
幾個常見的KPI陷阱
業內有一句常見的話叫作「請拿資料來說服我」，或者叫「資料永遠是不會騙人的」。
但我一直認為，資料是死的，人是活的，一個數據給不同的人去分析就有不同的講法，不要忽視了人的主觀性因素。不管是KPI還是聽起來高大上的OKR或者SMART，制定時第一點都要求有具體明晰的可量化數字。「工廠計件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但很多時候數字真的是一個很沒有意義的KPI。
以新媒體運營為例，「10w+」現在成為了衡量一個新媒體運營人員業績的標配，很多負責微信內容運營同學都在苦苦寫段子寫雞湯做標題黨，這件事情本身無可厚非是有意義的，不管是從內容運營還是品牌運營出發，內容的價值得到了體現，品牌曝光量隨著閱讀人數的增加也不斷提升，但是「10w+」並不是每一家企業都應該去追求的。
對於至少80%的創業公司來說，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能對公司核心業務產生什麼價值。尤其是現階段寒冬下很多創業公司一批一批都死掉的時候，你告訴我說你家微信有「10w+」的閱讀量，我只能回一句「excuse me?有什麼卵用?」。
另外，迄今為止絕大部分數字指標都可以通過刷的方式來完成，粉絲數，微博轉發量，微信閱讀量，知乎點贊，APP新使用者，其背後的產業鏈完善程度可以讓很多瞎制定KPI的老闆們驚呆。
早在微博還算是新媒體核心陣地的時候，那時候主流的考核指標是粉絲數和轉發量。我就發現很多企業藍V喜歡發段子，為什麼呢?因為段子容易被轉發評論，這樣KPI蹭蹭蹭就完成了，但是這件事對於企業做新媒體的意義卻不大。
短期見效，卻損害產品的長期發展
百度貼吧商業化是最好的案例，公司官方也承認了賣吧的背後存在問題。站在一個社群產品商業化的角度，有很多種方式可以去變現，但需要時間，也需要人力投入，而賣吧是一種最簡單的變現方式，為了完成KPI，所以這樣做了。但是後來的結果大家也知道了， 為了這一點點的收入，損害了百度每年至少投入數十億打造出來的品牌，牽連了百度所有產品。
團隊之間各自為政，部門KPI完成，公司業務完蛋
曾有人在我微信後臺留言說，公司的設計師有自己的一套考核標準，創新性是他們的重要考核點，所以設計師在產品端內做了大量的互動創新，改掉了同行業產品一直預設的習慣。說實話創新這個東西，有很大的風險性，就我在工作中的觀察，站在不同的角色去看一個設計的好與壞，真的是人各有所好。對於上面講得這個案例中的設計師來說，互動創新與視覺創新是一項證明自己工作能力的'事情，但是對於整個產品專案，創新的背後或許帶給使用者不習慣，潛在的流失，這些風險卻要由產品經理去擔負。
之前在「當團隊裡兩個PM打起來了腫麼破」中提到過：產品經理的訴求是多做需求快速試錯，而專案經理的訴求是按時按質完成需求，多做多錯。一個希望多做，一個希望少做，這時候就有衝突了，什麼做什麼不做?什麼先做什麼後做?按照“重要”和“緊急”兩個維度，決定出優先順序順序，在面臨衝突時雙方都需要作出一定程度的妥協。這是產品經理和專案經理的矛盾。
創業團隊如何避免走入這些KPI的陷阱，我有三點建議
設定考核標準的人真正懂業務
如果一家公司的KPI考核標準設定得過於奇葩，多半是設定考核標準的人不懂業務，純粹瞎拍。比如「我們也要做個微信出來」，「我們也要做個淘寶出來」，「我們也要做粉絲經濟，做上百萬的粉絲」，說過這種話的人通常是不懂業務的，只會跟著市場噪聲走。
考核標準是按照業務邏輯拆解的，而非臆想出來，數字指標一定要有完整的邏輯去支撐，不可強行拍腦袋。比如：「我不管你怎麼做，反正今年你得給我完成XX的收入指標」，這個指標可能無論如何都完不成，這不是逼著員工走人或者鋌而走險嘛。再比如「不花一分錢你給我做到千萬使用者」，當說出這句話的時候就暴露了自己不懂業務和缺乏常識的事實。
業務邏輯拆解方式：公司業務目標→產品目標→手段→成果
真正懂業務的管理者，面對員工彙報上來的成果，基本上看一眼就能清楚到底做得好還是不好，不會被虛假的資料包裝所矇騙。
過程監督與控制，在數字之外同樣重視質量
正如同「使用者運營是一個完整的長期迭代的過程」一樣，KPI的制定和激勵手段需要過程監督與控制，這是反作弊的需要。
以做APP使用者運營為例，使用者數增長很容易做，但背後的留存率和活躍度資料需要仔細研究，如果留存不高，或者使用者質量太差，與產品的目標使用者不符，這種方式獲取的使用者即使成本再低、量再大也都是沒有用的。
團隊之間彼此分工明晰，但又利益相互捆綁
一個完整的專案是由產品、運營、技術三方為主體共同推進向前發展的，在這個過程中明晰的分工會激發各個職能工作更有積極性，同時為了防止小團隊利益損害整體利益，又必須將各個職能通過一個共同的目標將彼此利益相互捆綁在一起，這是一門藝術。
把今天看到的一句話作為結束：你可以戴上鐐銬，但是一定記得解開你老闆心裡的鐐銬。