所謂“人才管理大師” ，既是指企業的CEO，也是指整個企業。下面本站小編為大家整理了人才管理大師讀後感，歡迎閱讀參考!
人才管理大師讀後感一
《人才管理大師》一書是對世界級卓越企業人才管理實踐的深邃洞察和系統總結，令人掩卷促發深思。此書由比爾·康納狄和拉姆·查蘭合著，康納狄是奇異前高階人力資源副總裁，被譽為“世界上最有實戰經驗的人力資源管理大師之一” ，查蘭博士是世界知名的管理諮詢大師。此書深入分析了9家世界級優秀企業人才管理的最佳實踐，系統梳理了他們在人才管理方面的寶貴經驗，利用大量真實案例揭示了人才管理的“真經” 。奇異公司前CEO傑克·韋爾奇評價此書是原則性和實用性兼具的人力資源指南書，是各級領導必讀之作。
所謂“人才管理大師” ，既是指企業的CEO，也是指整個企業。書中首先講述了奇異公司一個高管突然離職的真實案例，在一天之內，奇異為該崗位找到了最佳接班人，妥善處理了人才危機。根據這個事例引出了奇異的人才管理系統，要點包括：建立一套正式的人才評估機制和持續跟進流程;準確瞭解人才的優勢和劣勢;及時、建設性的口頭和書面反饋;在每次評估過程中，將人與績效結合考核，深入瞭解其完成業績的真實原因;各級領導人員肩負培養未來領導人才的職責;只有踐行公司價值觀的領導人員才能得到晉升。
仔細研究世界一流企業人才管理方面的成功經驗，可以歸納出人才管理大師的必備要素：一是具有一名遠見卓識的CEO。人才管理大師會將30 %- 40 %的時間花在人事決定上，真正將人才發展視為企業的競爭優勢，建立一種適合人才成長的環境。二是明察秋毫，培養精英。人才管理大師不會把機械地或者超額完成財務指標就認為是高績效，而是能夠深入分析影響績效的各種因素，發掘出績效背後的深層次原因。三是清晰定義和闡述企業價值觀。選拔人才時首先考核的是他的價值觀是否與企業的價值觀相融合，只有踐行公司價值觀的員工才能得到晉升。四是具有相互信任和坦誠溝通的氛圍。人才管理大師能夠確保組織討論、個人談話、徵求意見等溝通環節，所有的交流都能開誠佈公的進行，員工們能夠敢於講真話，願意講實話。五是建立了科學系統的人才考核制度。人才管理大師能夠通過人才考核制度，真正瞭解誰表現優異，誰遇到了麻煩，誰應該在某些方面提升，並且給予及時持續的反饋。六是擁有強大的人力資源部。人才管理大師能夠真正把人力資源部視為公司戰略發展的合作伙伴，能夠給予足夠的授權，全力支援人才管理工作， HR負責人和CEO一樣重要。七是對人才培養持續投資，不斷提升領導力，特別是安排領導人才持續學習，促進他們的才能與時俱進。
當前，公司正在以建設世界一流企業為目標，全面深入推進系統化改革，全力打造“五商中交” 。打造升級版中交的戰略目標能否實現，人才將發揮決定性作用。 《人才管理大師》可以給我們如下啟示：一是人才比戰略更重要。戰略轉型，人才先行，沒有強大的人才隊伍作為支撐，企業的戰略也只能是空中樓閣般虛幻。二是敢於任用優秀的年輕領導人才。處於戰略轉型期的企業，要敢於大膽起用那些工作年限雖短，但是卻取得高績效的優秀年輕人才。三是幫助外聘人員融入企業文化。戰略轉型期的企業，無論人才培養體系如何健全，不可避免的還是需要從外部聘任領導人才。評估應聘人員的素質、能力、業績要求後，最重要的是考查他對公司的戰略轉型和改革發展的認同，並考查價值觀和行為方式是否與企業相符。四是為員工搭建學習提升的平臺，幫助員工持續學習提升。一流的企業一般都會有自己的“克勞頓維爾” (奇異公司的內訓機構) 。克勞頓維爾被譽為“美國企業界的哈佛” ，克勞頓維爾不但是一個教育培訓機構，也是管理創新、變革、適應的驅動者，人才和業務有機結合的熔爐，是文化和價值觀的“樞紐” 。五是調動各級領導者培養人才的動力，對公司的人才培養負責。
比爾蓋茨曾經說過：“如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟” 。毋庸置疑，人才關係到企業的生死存亡。當前，公司正處於激烈市場競爭之中,要實現企業的戰略目標和持續、健康發展，首要任務就是向“人才管理大師”目標邁進，爭取早日成為“人才管理大師” 。
人才管理大師讀後感二
《人才管理大師》(Thetalentmaster;1.培養員工的才能是企業成功的關鍵;永不過時;2.要真正界定一個人的才能，就必須對此人有一個全;這源於仔細觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲;3.人才管理大師總是仔細觀察、認真思考、準確表達;4.人才管理大師會盡其所能全面瞭解員工，包括員工;建立人際關係的能力，而不是那些模糊的特質;5.奇異人才管理體
《人才管理大師》(The talent masters Bill Conaty&Ram Charan著)讀後摘錄
1. 培養員工的才能是企業成功的關鍵。產品總有一天會過時，但組織學習和員工技能發展永不過時。
2. 要真正界定一個人的才能，就必須對此人有一個全面的瞭解，講出和其他人的細微差別。這源於仔細觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的`資訊。
3. 人才管理大師總是仔細觀察、認真思考、準確表達。
4. 人才管理大師會盡其所能全面瞭解員工，包括員工的技能、經驗、判斷力、性格，以及建立人際關係的能力，而不是那些模糊的特質。
5. 奇異人才管理體系的C會議
? 一套正式的評估機制(C會議)以及跟時流程(C2會議)。這是構建公司人才的關鍵。世界各地的公司已居模仿奇異的做法，並根據自身情況適當調整。
? 追求對人才的準確瞭解。不僅通過正式的會議和評估流程達到目標，而且必須持續進行。領導人必須通過全面觀察瞭解員工的天賦，不斷修正對他們的看法。
? 及時、有建設性的口頭和書面反饋，而且要貫穿整年。這也是奇異打破典型績效評估魔咒的方法。許多公司的績效評估沒能收到成效，甚至毫無成果，但奇異的績效評估效果驚人。
? 在每次評估會上將人和績效結合，還需瞭解其中的前因後果。
? 自我評估。每年，每位領導者必須指出一兩個人成在的問題，並擬定行動方案幫他們改進。
? 領導者有責任培養領導人才。如何培養領導人才將直接影響他們的晉升和薪酬。 ? 踐行奇異價值觀。只有踐行公司價值觀的領導才能獲得升職。
6. 領導者在面對新環境時，必須適應大量不同的新事物，這種情況勢必將為他們提供許多成長機會。讓領導者離開原先的“舒適區”，有助於提升他們的辨識、判斷能力，而且這也是跟不同文化、背景的人建立關係的絕佳機會。這種經驗既能增強領導者的既定能力，即完成更多同類工作的能力;也能提升其才能，即通過完成更高層次的工作，取得更大成就的能力。最後這種做法還有助於增強合作能力和跨界工作能力。
7. 寶潔將委派給領導者適當任務當成建立“領導力基因”的關鍵。各種任務安排或促進領
導者成長的歷練，可拓展領導有力的深度和廣度，培養他們領導大型和複雜跨國公司的能力。每次指派的任務不僅只是對員工的獎勵或只為完成某項任務，而且也是領導人才學習的機會和能力的考驗，公司也可憑藉這些基本素質，如個性、判斷力、歷練的表現以及建立人際關係的能力篩選領導人才，讓他們承擔更大的責任，在業務需要和人才培養需要之間達成良好的平衡。
8. 安捷倫的人事總監Jean Halloran說：“我們特別看重領導者有能力快速做出決策，能夠以透明的方式完成任務。”但蘇利文建立了一套以他自己為中心的平行社會化系統，經常在正常的評估程式以外進行評估。“他喜歡我們給他提供工具，並讓有想法的領導者來改變他的思維方式，”羅奇說，“但跟其它公司的CEO不同，他們僅依靠正常的人才評估系統，而蘇利文喜歡將人才評估融入日常對話中。”他強調對業務的檢查，會聆聽他人的建議，提出自己的問題，深思熟慮後再做出判斷。“你必須實地考察員工，”他說，“所以我經常外出觀察他們，看員工如何跟客戶和同事打交道。考察分部、跟下屬交流可以學到很多東西。因此，這樣的對話是一種持續過程。”實際上，蘇利文就像安捷倫的主教練。他為員工樹立了楷模，希望員工跟他一樣嚴謹、鍥而不捨地工作，他將自己的經驗傳授給了下屬。蘇利文的社會化系統反映了他事必躬親的工作作風，而且他覺得正式的評估程式有時候並不一定奏效。他說，這種正式程式往往不能深層次地評估績效。
“當事人無法處理模稜兩可的問題，比如如何建立團隊，也不知道這種績效是否真能反映結果，”他說，“這麼做很容易形成思維定式，如果某人幾年來績效一直不錯，但你真地覺得這個人有本事帶領組織更進一步嗎?”雖然他並沒有說出來，但蘇利文其實是在培養一種親近感。在評估程式以外鼓勵員工同樣重要。蘇利文說：“讓人吃驚的是，即使身為高層，有時候也很難制定明確的戰略目標和內容。只要讓我發現哪個組織不明白自己在做什麼，我就會跟他們討論這個問題。他們有時候會害怕，試圖猜測正確的答案。有些答案他們並不知道，因為問題很複雜。有時候(多數情況下)他們只是需要一點點鼓勵：你要做的是最重要的三個問題，我們一起努力吧，不要擔心，這個問題留待下次見面時再討論。”
9. 羅恩納希安是安捷倫最大的部門電子測量部的總裁，他說：“產品會被淘汰，唯一剩下的就是制度學習和員工在此過程中磨鍊出來的技能和能力了。培養人才的機會往往在於確保他們有發展機會。如果沒有發展機會，那培養人才只能成為一句空話。那隻能等著你的產品貶值，然後人才不斷流失，公司也將倒閉。因此，我們必須孜孜不倦地為人才提供發展機會。我經常在組織中進行非正式地探索，跟員工聊天，看公司能為他們提供什麼機會。”
10. 高層領導人同時也應當認識到自己的話語對他人的影響，從而知道何時緘默。換言之，他們必須意識到自己的行為會產生怎麼樣的連帶效應，應從多角度看待問題。人類終究都有自己的盲點，通過培養自我意識和大局觀，領導者便能夠更好地理解他人。一個缺乏自我意識和內心平衡的管理者將無法勝任評價、激勵和鼓舞個人及團隊的這項使命。
11. 早在10年或20年前，商業界幾乎無人願意袒露其內心的真實想法，以防對自己造成不利。但今天，大多數的企業文化在對待個人細節問題方面都開放了許多。人們在社交中袒露心聲，或在其它例如網站等場所交流想法。越來越多的人意識到，與其讓他們在別處獲得虛假資訊，對我們妄加論斷，還不如坦誠以待，說出自己的真實困難與感受。
12. 問：我們公司並不重視領導人才培養上，我能自我發展嗎?
你必須發展自己。雖然人才管理大師們非常重視對企業人才進行培養，但他們也希人才能夠對自己的成長負責。事實上，不斷學習、增強自我能力也是領導力的一種重要體現。你可以注意向老闆和同事請教，在工作內外積極尋找增長才乾的方法。主動申請專案，來拓寬自己的視野、鍛鍊能力;找一位導師，幫助你發展走向成功的各種素養;不要依賴於考核標準來決定自己該幹什麼，許多公司的考核標準會導致能力倒退，而非增長。你可以請教他人或者自己判斷該做什麼，然後決定在技能、性格、人際關係和判斷力中比較欠缺的哪一方面，多多地讀書、上課、提問，把你現在的工作幹得更出色，然後再申請更大的挑戰。你要清楚，每個人都必須成長，也都必須為自己的進步負責，CEO也不例外。在這個快速發展和高競爭的社會，老總們也必須不斷充電才行。