《第一次把事情做對》，是一本關於管理的書。下面由本站小編為大家蒐集的第一次把事情做對讀後感，歡迎大家閱讀!
【關於第一次把事情做對讀後感一】
今年9月是全國第15個質量月，在質量月其中，由於中心領導的推薦，使我有幸拜讀了由中國零缺陷管理首席專家、克勞士比中國學院總裁楊鋼先生所著的<<第一次把事情做對>>一書。讀後感觸頗深，獲益良多。當我讀完這本書時，內心很是激動，感覺字字珠璣，啟發著我對以往習以為常的工作進行從新的認識，而我也覺得我們也該將本書中的理念引入到工作中去，使每一個參加工作的人都能自覺培養一次把事情做對的習慣，擯棄傳統的那些不良認識，這將給我們的公司帶來無盡的財富。
<<第一次把事情做對>>這本書開篇由一個古老的寓言展開，通過三個人的聊天，將零缺陷管理的理念層層引入，通過一個個生動的事例與故事，將一次把事情做對的重要性告訴了每一位讀者，其給我印象最深的便是克勞士比教授再講完“三條狗探險”的寓言後，寫在黑板上的評語：確定目標;控制過程;預防錯誤;建立標準;尋求幫助;要求結果;一次做對。而這段精闢的點評，無異於告訴了我們如何才能一次把事情做對。
結合我個人的工作而言，從事質量監督的我，如何一次把事情做對，怎樣有效的保證被監督產品的質量，從克勞士比教授的點評中我也看到了答案。
首先，想要做好質量監督工作，我們一定要有明確的監督目標。我們應該知道，質量是一個企業的根本，我們公司為了打造精品，提出了“產品出廠合格率
”的管理目標，同時這也便是我們進行質量100%，一次生產合格率93%以上。
監督的最終目標。在明確了我們的目標之後，如何通過工作完成這個目標，對工作過程的把握便成了重點。在車間做質量監督工作，我們每天要面對，車間大大小小10餘道生產工序，以及線上品、成品、外協品的監督檢查，為了能很好的控制這個複雜的工程，我們首先要明確我們的工作重心，中心領導和一線監督員，通過長時間的觀察，總結出了各生產車間的重點崗位和質量薄弱環節，例如，能克公司的螺紋加工崗位與外協檢查;專用管公司的冷矯直與無損檢測;油井管公司的螺紋加工與水壓等等，而各個生產車間這些重點的崗位與環節，便是我們平時的工作重點，中心更是制定了相關的管理辦法，明確了工作時間，將有效的時
間合理的分配，使得質量監督員將絕大部分工作時間用在對重點工序監督檢查，保障了被監督車間的質量薄弱環節不出現問題。同時，對一些相對加工穩定的崗位，中心也規定了每天一次的例行檢查。通過對重點崗位的監督檢查，以及對非重點崗位的例行巡檢，我們質量監督工作的整體過程便得到了有效地控制，節省了時間，從而保證了監督的效率。
在確立了工作目標，與過程重點之後，我們還應該注意什麼呢?那便是對我們監督工作的標準的把握，在<<第一次把事情做對>>一書的序言中，通過子貢與孔子的故事，使我們知道，做任何事都要嚴格的執行相關的規定與準則，不應該以個人的喜好或意想來決定做事情的準則，就像書中所言“任何工作只有符合客觀要求，才能進入可執行的過程，從而達到預期的效率和效果。做對就是符合要求，而不是好或者最好，這是一條簡單的道理。”對我們而言，監督工作的準則便是中心下發的作業指導書與各車間的產品引數標準，這些規定與引數的設定全是依據了國家或國際的通用標準，亦或者是客戶特殊要求，我們在平時工作中應嚴格執行這些相關企業標準，因為只有嚴格執行準則才能生產出顧客滿意的產品，而顧客的滿意便是對我廠質量最好的認可，對我們監督工作的肯定。在執行標準這一點上，我還想再說一點：各車間的產品在其內部皆有相關內控標準，我們的工作應該嚴格執行中心下發的相關企業產品檢驗標準，當標準與車間內控發生衝突時，我們應該按規定流程交由中心管理人員與車間相關人員進行協商解決，而不應該擅自做主予以妥協，以便警醒車間員工在生產時能嚴格遵守產品的工藝設定，而不是隨便做主放寬工作標準，為產品質量埋下隱患。
在書中，克勞士比教授還提到說，控制好了過程，也不能保證錯誤不會發生。而對我們平時的工作而言也是如此，錯誤總是會發生的，而面對錯誤最有效的方法便是——預防。在我廠質量管理檔案中也提到，要加強過程質量管理，堅持預防和把關相結合，預防為主的觀點。由此可見在我們平時工作中，對錯誤進行及時有效的預防，也是提高工作效率，一次做對工作的重要保障。而怎樣進行錯誤的預防呢?我想書中的這句話已經很好地告訴了我們答案，“預防是一個思考、分析和計劃的過程，以準確的預測錯誤可能在哪裡出現，然後採取行動避免其產生。而且，預防是一個持續改進的過程。”結合我們自身的質量監督工作來看，我們要想對錯誤進行預防，首先要明確我們的錯誤容易出現在哪裡，而明確錯誤
的工程便是對風險隱患的識別過程，中心曾組織各車間的質量監督員對每個車間的生產流程做了質量風險識別，通過與各車間的技術與生產的相關人員討論確立了各車間的質量隱患存在點，而這些存在質量隱患的地方，也是我們品是質量監督時容易產生錯誤的地方，為了避免錯誤的方法，我們應該對各隱患點生產工藝進行更深入地瞭解。在監督時，我們應時刻提醒自己注意風險的存在，適當的提高相應工序的抽檢比例，投入更多的時間與力度，來確保隱患處的產品生產正常進行，從而避免質量問題的發生。同時我們還要注意到，預防錯誤是一個持續的流程，所以我們對質量風險的識別也應該是一個不斷改進的流程，我們應該根據工作環境的變化、車間生產流程和工藝的改變來不斷改善我們的風險識別內容，做到與時俱進，從而使我們對工作中的錯誤能夠做到持續預防。
雖然通過對錯誤的預防，我們可以避免絕大多數錯誤的發生，但在工作中，還是會遇到一些以我們個人的力量難以解決問題。而在這時候，我們應該做的便是尋求相應的幫助，例如：當車間裝置造成質量問題時，及時與車間裝置員進行溝通，第一時間處理好問題裝置;當質量監督與車間生產發生衝突時，應及時尋求中心領導與管理組相關人員的幫助，以便儘快解決問題，為產品的質量與生產提供保障。
按我們以上所說，當我們確立了明確的目標，控制好相應的工序，建立嚴格的標準，持續預防錯誤，在困難時能夠找到相應的幫助時，我們離“零缺陷”管理、離一次把事情做對就只差一步之遙了，那便是要求結果，我們每個人都希望自己的工作有好的結果，有人會說“過程的好，便是結果的好。”其實二者並不是間的因果關係，我認為，工作的過程固然決定結果，同時追求好的結果也是制約了過程。可以說我們每一步工作所追求的結果，便是之前所確立的目標的集中體現，只有時刻提醒自己要求好的結果，我們才可能不斷地完善過程，從而實現我們最初的目標。
綜上所述，我們要想更好的工作，要想最大的提高我們的工作效率，那我們便要向楊鋼先生書中克勞士比教授總結的那樣工作：確定目標;控制過程;預防錯誤;建立標準;尋求幫助;要求結果，當我們做好以上步驟後，一次把事情過對便是水到渠成的事情，由此可見，一次把事情做對並不是無理的苛責或漫無邊際的空想，只要我們遵循以上的步驟進行我們的工作與活動，我們都能夠一次做好我們要做的事，通過我們的效率為我們贏得回報。同時，這本書還在其它很多的方面給了我啟示和幫助，例如：及時正確的自我評價，使我能夠好的理解自己的優點，從而在工作和生活中揚長避短。又比如，對團隊領導作用的闡述，也使我更好的明白了團隊配合中“火車頭”的重要性，還有很多方面，我便不再一一敘述了。總之，最後很感謝領導推薦的這本書，我將把在書中所學到的知識和受到的啟迪，延伸進我平時的工作中去，並及時地把經驗與同事進行分享，確保我們中心今後的質量監督工作更好地得到開展。
【關於第一次把事情做對讀後感二】
最近讀了一本書，名叫《第一次把事情做對》，是一本關於管理的書。由中國零缺陷管理首席專家、克勞士比中國學院總裁楊鋼先生所寫。這本書向我們講了這樣一個簡單的道理：第一次把事情做對。
1920年胡適先生在新生活雜誌上發表了一篇傳記體寓言《差不多先生傳》。文中以戲謔的口吻講述了差不多先生的一生。文章不長，卻讓我們很多人從中看到了自己的影子。我們很多人就是差不多先生。誠如楊剛先生在文中所述，我們很多人在工作中，對某些事情特別謹慎，但對某些事情又很不在乎。護士可以忍受病人病床上的不清潔，司機可以放縱自己偶爾開快車，煤礦工人接受礦井裡甲烷的濃度偶爾超標??..我們習慣於在生活中、在工作中以差不多的標準要求自己。這樣的標準讓我們舒服，家裡地髒了，看得過去就不拖，工作完成了檢查一遍沒錯別字就提交。正是因為這種低標準，在我們很多人的認識裡，第一次就把事情做對沒有那麼重要，而且也不可能。
我以前工作的一家公司是做電氣產品的.，因為質量控制不是很嚴格，常常會有客人的投訴電話打過來，我們處理客訴的工程師接到客戶的投訴電話常常會說這樣一句話：“真是不好意思，您也知道這個東西是工業生產的產品，是大批量出產，有幾個缺陷產品是不可避免的??..”我還記得我第一次聽到他這麼說時，還忍不住想，就是這樣的，大批量生產的東西出幾個問題很正常啊，那些人還整天電話打個不停的投訴。今天當我看了《第一次把事情做對》這本書，才知道自己的愚蠢，才知道，事情不是不可以第一次就做對，關鍵是我們根本沒有這種認識。在我們眼裡，能達到AQL標準就已經很好了，生產100個產品，有2、3個缺陷產品完全可以接受。就是這種認識完全封上了我們走上第一次就把事情做對的成功之路。
因此要想第一次把事情做對，我們首先得轉變我們的思想，充分的認識事情可以第一次就做對，我們可以把事情第一次就做對，我們要把事情第一次就做對。
那麼，如何才能做到在第一次就把事情做對呢?
首先，我們必須要做對的事情。正像書中提到的賽勒的故事一樣，賽勒本來是學習計算機的，可是在就業時，他從事過電腦設計、網路、保險，可是都不成功，以致在同學聚會時沮喪不已，在好友的提點下，他應聘到一家計算機公司，從事自己最擅長的事，結果就大不一樣的，同學再聚會時他已經是神采飛揚了。為什麼他有這樣的轉變?原因很簡單，他找到了自己的事業專長，並全面的發揮了自己的專長。我們總結一下來講，就是做了對的事情。如果我們做的事情不對，卻堅持第一次把事情做對的原則，我想我們是很難實踐這一原則的，就算是實踐了這一原則，恐怕與自己當初的目標也是背道而馳吧!
其次，我們要建立嚴格的標準和要求，杜絕雙重標準。無規矩無以成方圓，這裡所說的規矩就是指標準和要求。通常我們做一件事，如果沒有標準和要求，不同的人會做出不同的結果。舉個簡單的例子來說，比如A讓B幫他買個記事本，買什麼樣的什麼也沒說，結果B可能買回一個硬麵30頁的，也可能買回一個軟面30頁的，而實際A要的是軟面的80頁的。這樣的小事生活中我們可能常常會遇到，小事情，大家說兩句也就算了，可是如果類似這種事情發生在公司生產所用材料的採購上又會怎樣呢?比如用
8.8級螺栓，需要用45鋼、結果採購成40鋼的?後果肯定是會造成生產進度的延誤。
文中提到了小徒弟給師傅遞扳手的事情。第一次，因為師傅只交代了一句，結果小徒弟花了很長時間找來的卻是不符合要求的扳手，第二次師傅清楚交代了需要的扳手的位置、尺碼，結果小徒弟很快就找到了師傅要的扳手。由此可見制定標準的重要性，而且標準必須提前制定。我們不是畫家也不是作家，我們的工作不是可以隨意發揮想象力的事情。工作就必須有標準，工人要有作業指導書，其他員工要有崗位職責表，只有有了標準，我們的工作執行起來才有目標，我們的工作完成時才可以有效評估。不論是我們的生活還是工作，我們做每一件事都要提出明確的標準和要求，在此要求下我們才可能把事情第一次做對。
再次，我們要與他人配合工作以符合要求。這個道理簡單來說就是我們常常提起的團隊精神。在文章的開始，我們故事的主角是3只狗狗。這3只狗狗的行動吸引了我們大部分的注意力。但正如其他的故事一樣，主角旁邊必然要有個配角，這個故事的配角就是那些祕道里的蜘蛛。聰聰因為有蜘蛛的幫忙，用時1天半完成任務，慧慧則只用了
1小時，而明明則因為自顧自且拒絕蜘蛛的主動幫助，結果多次掉進陷阱，用盡糧食和水，花了2天才完成任務。團隊精神我們大家已經很熟悉了。我們通力協助完成一項工作是團隊精神的體現，我們討論、爭辯、指出別人的種種不足最後完成工作也是團隊精神的體現。所謂團隊精神就是要求我們有共同的目標，明確各自職責，在工作中相互協助，共享知識與成果，共同承擔工作，通過集體的努力完成共同的目標。
工作本就是一件需要相互協助的事情，要想第一次就把事情做對，必然要求我們具備相互協助的團隊精神。就拿我們合同部的內部支付工作來說，我們需要付款出去，我們需要支援我們進行付款的資料，但我們不直接與生產接觸，不清楚工程施工的情況，因此我們需要負責與承包商介面並對其工作實施全面管理的部門或隊/廠，對承包商申報的已完成的工程量資料進行稽核並編制《支付考核工程量統計彙總表》，需要質檢部、工程部進行復核，同時我們還需要工程部、安全管理室、人力資源部、技術部將承包商施工中的一些消耗性支付情況提供給我們，在掌握了這些資料後，合同部再決定支付的情況，將需要支付的相關資料，和確認的最終支付金額交財務部進行支付。這一工作，需要我們各部門相互配合，只有各部分將自己負責部分的工作做好，我們才能準確高效的完成此工作，避免錯誤支付的發生。
最後，把握細節。富士康的老闆郭臺銘常常說一句話：“魔鬼藏在細節裡”。我想正是因為他一直如此關注細節，才讓他的企業成為全球最大的電子產業專業製造商，讓他們企業生產的產品行銷全球各地。細節決定成敗。通常我們在工作生活中，犯的那些錯誤都是些不大不小的錯誤，而往往就是這些看似不起眼的小錯誤釀成了大錯。比如：巴西海順遠洋運輸公司“環大西洋”號海輪的沉沒，前蘇聯的“切爾諾貝利事件”。再比如：2009年嶺澳二期3號機主管道一、三環路測量報告資料互換事件。當時若不是及時發現，其後果又會如何呢?關注細節才能避免錯誤，關注細節才能把事情做好。
今天，我們中很多人仍然很難第一次就把事情做對。我想主要還是一個思想認識的問題，只有我們先改變觀念才能逐步改變我們的行為習慣。讓我們把“第一次把事情做對”的觀念在腦中烙下烙印，無論是生活中還是工作中，每做一件事就在心中默唸：我要第一次就把它做對。我相信長此以往，“第一次把事情做對”將成為我們的思想、行為習慣，我們將驚喜的看到這一理念如何改變我們的生活、我們的工作，如何讓我們與成功越來越近!