講故事是我們認識自己的重要方式。對於領導者來說，講述“我是誰”的故事還是重要的領導方式。
我是誰?我從哪裡來?我到哪裡去?這是認識自己的重要問題，而講故事是我們認識自己的重要方式。心理學家威廉·詹姆斯最早區分了主我和賓我。今天，越來越多的心理學家認為：主我可以看作“講故事的我”，而賓我可以看作“故事中的我”——即“講故事的我”所講的故事中的主人公。也就是說，我是我的作者，我是我的故事。
對於領導者來說，講述“我是誰”的故事還是重要的領導方式。領導者經常使用以下幾種“我是誰”的故事。
1、“我跟你一樣”的故事
下級知道身居高位的領導者與他們不同。正因為如此，領導者要讓他們知道“我在很多方面跟你其實一樣”，在感情上建立聯絡和認同。
2000年5月，來自卡夫食品公司的埃克哈特空降到陷入困境的美泰公司當CEO。上班第一天，他在員工大會上正式亮相。他決定先講一個故事，“一個簡單但具象徵性的故事，幫助我展示我是他們中的一員”。
員工大會現場約有700人，同時通過視訊對美泰在其他各地的辦公室轉播。在主持人介紹完他是新CEO之後，埃克哈特拿著無線麥克風，走到員工之中，開始講自己怎麼得到員工卡的故事，拿整個流程——包括凳子、照相機、說“茄子”、塑料的員工卡等等——來開玩笑。
埃克哈特當時講這個故事只是為了“破冰”，後來他才意識到這個故事意義重大。埃克哈特的故事在兩個層面上展示了“我跟你們一樣”：
第一，他通過展示自己也跟其他人一樣，經歷了這個呆板無趣的拍照流程，從而把自己“去神化”——跟其他人一樣，自己也是普通人。
第二，他拿到這張員工卡還有另一層象徵意義——從今天起，自己不再是“食品人”，而是跟其他人一樣是“玩具人”了。
2、“我犯過這樣的錯誤”的故事
一位中層經理人問我：是不是隻有CEO和高層經理人才需要講故事?我說：當然不是。舉個簡單的例子：你的下屬犯了錯，你要告訴他怎麼改正。你用什麼方式告訴他更好呢?你可以這樣開頭：“我跟你一樣，以前也犯過類似的錯誤……”你講你是怎麼犯錯誤，又是怎麼改正的故事。他跟你在情感上建立聯絡之後，會更願意接受故事中的.教育成分。
喬布斯喜歡向人們講述，他所做的每件漂亮事都曾有過返工的時候，從兩個層面建立聯絡：
第一，你跟聽故事的人一樣，不是一個完人;
第二，你願意向對方敞開心扉，展示了你的信任。
聽眾跟你建立認同之後，會更加願意從你的故事中學習，也會更加願意在今後追隨你。
3、“我為什麼從事這個職業”的故事
這就是“我到哪裡去”的故事，也可以說是個人的使命故事。比如：我為什麼研究管理和領導力?
我是哈佛大學肯尼迪政府學院畢業的，主要學的是經濟政策。我的老師都是世界一流的經濟學家，當時我在哈佛商學院選了一門課，叫“競爭力的微觀經濟學”，主講老師叫邁克爾·波特，是世界最知名的戰略大師。波特說自己從來沒有學過巨集觀經濟學，他說巨集觀經濟學沒有用，經濟政策沒有用。
波特說，一個國家的競爭力，在於這個國家的企業的競爭力。這句話對我影響很大。因為大多數經濟學家(包括我在肯尼迪政府學院的所有老師們)是不關注企業的。
在一定程度上，可以說是波特引導我進入了企業管理這個領域。從此我關注企業管理，然後我自己悟出來一個道理：一個企業的競爭力，在於這個企業的管理者的領導力。從此，研究領導力成為我人生的“主營業務”。
4、“我的價值觀”的故事
個人使命故事是“我到哪裡去”的故事，個人價值觀故事是“我怎麼去到哪裡”的故事。
萬科公司創始人王石說，他有一個價值觀——不賄賂，他說這也是萬科的價值觀。他這樣說，很多人不相信。然後，王石講了這樣一個故事。
王石年輕的時候做飼料生意，飼料需要運輸，火車車皮緊張，手下人沒有解決這個問題。王石親自拎著兩條煙去了，但是，面對排程主任不知道怎麼開口。
排程主任先開口了，說：“小夥子，你是來要車皮的吧，現在車皮很緊張，送煙不管用的。但是，我不要你的東西，我給你車皮。”排程主任接著說：“我早就注意到你了，你經常在站臺上跟民工一起裝卸貨物。我當時就想，這個小夥子將來一定有出息，所以我願意幫助你。”
王石拎著兩條煙回去了，回去以後下定一個決心，以後再也不幹這種事兒了。他說，自己想通了一個道理：只要你踏踏實實做事，還是會有人願意幫助你的。
王石用“我是誰”的故事來講述自己的價值觀，講述自己為什麼不賄賂。儘管講完了還是有很多人不信，但是我想，聽了這個故事，相信的人會多一些，相信的程度也會深一些。
在一定意義上，價值觀故事比使命故事更重要。因為使命可能會變(就像萬科從做飼料轉為做房地產)，而價值觀是人們追隨著你的更重要的理由。