企業文化是領導力的第一推動力

對話英國阿什裡奇商學院教授李建志

 

一方面企業面臨著不斷變化的競爭環境，另一方面企業又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環境將極大地限制領導力技能的發揮。

 

毋庸置疑，發展領導力已經成為中國企業在管理中遇到的最大挑戰之一。領導力培養正在受到越來越多地重視。但是我們發現，很多企業都面臨同樣一個難題：培訓多多，效果寥寥。這是為什麼呢？

 

李建志（HaroldChee）教授，在英國阿什裡奇（Ashridge）商學院講授領導力和行為研究，又在為中國企業（中石化、ABB、諾華製藥、太古飲料公司）進行了大量培訓之後，對中國企業的領導力培養，做出了自己的建議。

 

他認為：一方面企業總是面臨著不斷變化的競爭環境。而另一方面，企業又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：觀念、態度，以及文化。而一成不變的文化環境將極大地限制領導力技能的發揮。事實上，這不僅關係到領導力發展一個方面，對企業來說，管理方面的任何改變和創新，都將在，且只能在一個靈活而開放的文化環境中發生。

 

中國企業家在誤讀領導力

 

《中外管理》：面對越來越激烈的國際化競爭，中國企業如何來培養未來的領導力？

 

李建志：我目前在國內給一些中國企業講課中發現：中國人對領導力的定義和世界趨勢是不一樣的。中國企業的領導者還是更傳統地傾向於命令與控制。

 

顯然，這種陳舊的方式已經跟不上時代，中國企業的領導者應該更加靈活。就我的觀察，現在中國領導者身上最缺的幾項關鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導”。

 

第二，授權。中國企業的領導者不善於授權，這種不善於授權會影響領導者整個領導能力的發揮。

 

第三，願景能力。領導者能否高瞻遠矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種願景能力之後，緊接著，如何將願景執行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個領導，正向的影響能力不是強迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對願景的設想。

 

僅僅培訓，催生不了領導力

 

《中外管理》：在您看來，面對國際競爭環境，中國企業在培養領導力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的錯誤？

 

李建志：確實有，但我更願意稱之為不足。中國企業往往只重視培訓這個階段，比如說兩週或是一個月的培訓，結束之後卻沒有後續工作。但是，一個企業要想在真正意義上培養一個領導的話，這幾周的培訓是起不了作用的，而後續的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他們是否在工作中運用了這些理論，領導力是否得到了提升和改善。

 

這需要一種企業文化，它能創造這種學習和實踐的環境。

 

管理大師彼得·聖吉說：什麼樣的組織在當今的世界經濟環境中能夠成功——學習型組織。為什麼呢？因為學習型組織意味著要不斷地學習、更新和反思。如果中國企業在培訓的設計中有這種連續性的思維方式，就能在領導力培養上有所收穫。

 

再有一點就是，在企業裡參加培訓的人，往往不是一把手。這些人常常覺得：培訓之後最欠缺的，是一把手對他們的支援。我們都知道，一把手的態度將直接影響到高階經理人領導力的發展。而這，又涉及到企業文化。

 

有什麼文化，就有什麼領導人

 

《中外管理》：我們常說企業文化是領導人文化，那塑造您所說的這種學習文化，需要領導人具備一種什麼樣的態度？究竟兩者誰是第一推動力？

 

李建志：譬如說開放的態度，對創新接受的態度。這裡的創新當然也包括管理的創新。而其實，領導者的態度是受到企業文化的影響。可以說，什麼樣的文化造就什麼樣的領導者。在一個開放的企業文化中，組織裡的任何人都可以暢所欲言，領導者願意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態度。相反，侷限於眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負面的態度。

 

另一方面，關心別人，以誠相待，對於領導人都非常重要。當然領導者也要注意到，有些人喜歡被人關心、關注；也有些員工喜歡嚴肅的領導，喜歡明確的任務。所以一個好的領導者要能鑑別哪些人喜歡被表揚，被關心；而哪些人是喜歡被指導，被指正。

 

 

《中外管理》：中國企業在領導力評估上，應該重視哪些方面？

 

李建志：領導力的好和不好，用什麼來鑑定？取決於領導人的業績。業績包括很多內容，譬如：財務方面的指標，或者在執行新的組織架構和戰略方面的考量，或者團隊人員的.流動等等。

 

通過我的調研和觀察，我發現中國企業在三個方面有所欠缺。第一個就是企業的品牌建設——如何在全球化的背景下把中國企業的品牌打出去？第二個就是企業的研發能力，第三個就是企業的創新能力。而這三個方面恰恰關係到中國企業領導力的發展。

 

《中外管理》：那麼企業應該如何在這三個方面發展領導力呢？

 

李建志：最重要的是需要一個良好且有效的企業文化。在這樣的環境之下，這三個方面才能成長起來。

 

領導者要敢於創造新文化

 

《中外管理》：很多企業都意識到培養領導力的重要性，但又普遍受困於後備領導團隊的建設。對此，您有哪些建議？

 

李建志：不是每個人都是天生的領導，這意味著團隊裡的每一個人都需要培訓。這就好像不會有人願意讓沒有受過訓練的牙醫幫他鑲牙一樣。

 

接受培訓非常重要，但是培訓以後的工作更是至關重要的。領導人接受培訓以後要創造一種企業文化。在這種企業文化裡，他能發揮所學。很多中國企業的高層領導人，在海外經過很多培訓，是很好的人才，有很強的技能，但是他們回到企業之後，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態。當然這不僅僅是中國企業的問題，在西方企業中一樣存在。

 

有效的領導力之一，就是領導人能改變企業文化。不管領導人的領導力多麼強，如果企業文化是陳舊的，領導力也發揮不出來。IBM曾經也有去不掉的文化DNA，比如：他們曾經過於關注大型計算機。1993年，當個人電腦衝擊市場的時候，IBM失去了這個機會，導致一年損失了70億美金。這就是因為他們長期禁錮在老的文化DNA裡，雖然IBM領導人的智商和情商都很高，但還是沒法避免這樣的錯誤。

 

去年一些中石化領導人到我們學院參加培訓時，也認為最大的挑戰是重塑企業文化。大家都意識到：雖然學習能帶來很多啟發，但是要將它們實踐出來，還需要企業文化的支援。中國國企都面臨著如何改變企業文化的挑戰，這需要有人站出來，有勇氣改變現狀。

 

《中外管理》：最後請問：在您眼中，管理者跟領導者的區別是什麼？

 

李建志：管理者的眼光是短期效應，以任務為導向，當然他們也需要具備一些領導技能；而領導者的目光更長遠，更有戰略性，他們更重視與人打交道建立人際關係。領導者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，都有所不同。

 

優秀領導者能創造企業文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。在創造這種文化之後，優秀領導者的工作就如老子所說：無為而治。