如果說，幾乎所有的專案都有某個共性，那麼這一共性就是它們都缺乏足夠的規劃。這一缺陷在專案管理的績效衡量規劃方面尤為明顯。收集績效衡量資料對專案管理辦公室 (PMO) 的員工來說常常是一種馬後炮行為，目的是匆忙應對客戶或政府的各種要求。毫不誇張地講，這些要求不可小視。通常情況下，某個專案能否繼續進行就要看能否成功地滿足這些要求。
還是那句話，沒有多少專案管理辦公室或類似的機構會投入足夠的時間和資金去開發有效的衡量指標。其結果是，它們所用的衡量指標多數情況下都毫無用處。
企業中的經理人首先要做的一件事情，就是要確定哪些衡量指標符合該組織在資訊方面的需求。然而在某個專案的整個過程中，尤其是在開始的階段，需要人們隨時對這個過程給予關注並不斷採取重要舉措。
多數衡量舉措是在有了需求的情況之下才進行的。這樣做的結果是，專案管理辦公室員工所獲得的衡量資料並不是他們需要的或希望得到的，因為在專案結束時或在未來如何運用衡量資料，事先沒有任何計劃、說明或總體方案。多數專案管理辦公室不是收集了太多的錯誤資料，就是採集資料的系統有問題，或是採用了錯誤的衡量指標來對資料進行評估。
為了杜絕以上這些問題的出現，為了確保有一套智慧強大、反應靈敏和行之有效的手段來收集和衡量相應的績效資料，我們可以考慮採取以下這些步驟和措施。
第一步，確定衡量的內容
完成這一首要也是最關鍵的步驟所花費的時間，可能比預想的要多得多。但是在最初的階段針對結束的狀態提前進行規劃，可能會省去你數百個小時的返工時間，尤其是當你的組織正處在“成熟壯大”的階段的時候。某個專案管理辦公室在開始制定績效衡量指標之前，需要確定和分析它在資訊方面的需求是什麼，其具體方法是弄清楚究竟要衡量什麼，然後應該如何去分析這些衡量資料。若想搞清楚衡量“什麼”，我們需要對專案的正式需求進行分析。如果立項正確的話，那麼這些需求將符合公司的中心目標。
每個專案都必須全面徹底地實施這一用來定義和分析專案衡量指標的有效流程。如果只是使用陳舊的衡量資料而不分析客戶需要什麼產品和服務，或者對自己的分析結果祕而不宣而忽略了對資料的科學驗證，那麼其結果將是適得其反。而企業要想成功地制定出一項內容清晰、指導性強的衡量計劃，關鍵是要有管理層的有力領導和資金方面的大量投入。
第二步，選擇衡量的方法
在這個步驟中，企業最好是採用某些指導原則，如國際標準組織 (ISO) 模型。公司應該從這些指導原則中選擇專案績效的衡量方法，它要麼在專案開始時就已經就位，要麼日後隨著專案利益相關者的支援很快被採納。
第三步，建立衡量的指標
要想獲得高質量的資料和正確的分析報告，你需要關注以下三類指標：
績效衡量指標。這些指標顯示的是，在取得專案的預期結果方面，你的績效狀況如何。其中一個非常有用的績效衡量指標是掙值管理 (EVM，Earned Value Management)。它綜合了專案的成本、專案的`進度和專案的績效等幾大因素。你選擇什麼樣的衡量指標最終比用什麼工具更加重要，所以要十分謹慎地行事。現在儘管有一些很優雅的衡量工具，但是用它們做大專案太昂貴，做小專案又太複雜。EVM 技術則對那些成本加固定費用的合同至關重要。
經營成果和客戶滿意度指標。它們告訴你，在最終產品和內部及外部客戶方面，專案的表現情況。可以從客戶滿意度調查和專案開始前及結束後的統計資料中獲得此類指標資料。例如，可以衡量某個新軟體包是否能很快和有效地為終端使用者或客戶解決問題。
流程指標。例如：產品、服務或其他工作成果的合格率，反之就是次品率。
要制定和實施全面一致的財務質量和財務狀況指標，以上三個方面是必不可少的。專案質量是與資料質量息息相關的。輸入什麼樣的資料，就會得到什麼樣的結果。
第四步，將專案衡量計劃的三類指標與質量保證計劃相對應
質量保證計劃會幫助你確保產品能夠高質量按時完成並使客戶達到滿意。如果是提供高質量的客戶服務，你需要運用高標準和準確及時的資料來支援內外部客戶及使用者。
第五步，記錄指標的數值
對指標資料進行文件記錄是至關重要的。同時，要為使用者建立一本指標手冊，這樣，你不僅提供了方便，而且還保持了一致性。
第六步，對資料的衡量、採集、分析和報告，建立通用的標準
既要為管理層提供概況性資訊(例如，可以運用綠、黃和紅三色訊號燈圖表)，又要具備深入挖掘資訊的功能以獲得詳細資料和分析結果。