如果組織的績效按一定的邏輯關係被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。下面小編準備了關於企業績效管理制度範本，提供給大家參考!
第一條 通過績效管理持續不斷地提高和改進公司、部門和員工的工作業績，確保公司戰略、目標的達成和相關政策、制度的有效實施以及員工的發展。
(績效管理的內涵和外延)
第二條 公司的績效管理包括公司戰略框架的確定和分解、績效指標的建立、績效考核、績效溝通、績效分析改進、績效結果的應用等六個方面。
(績效管理體系的建立和推進實施)
第三條 人力資源部是公司績效管理體系的設計和管理部門，企管部是績效管理體系的推進和實施部門，其他各部門負責績效管理的具體實施。
第四條 企管部負責組織公司戰略框架的確定、績效指標的建立;人力資源部負責績效溝通、績效分析改進和績效結果運用。
(績效管理體系的主體思路)
第五條 原則上所有部門的績效考核成績都由KPI考核成績和CPI考核成績兩部分組成，KPI的基數是100分(部門實際獲得分數的區間為0—150分)，CPI的基數為0分，採用負分考核法(部門實際獲得分數的區間為—20~0分)。當某些部門沒有KPI時，CPI的基數是100分，採用負分考核法(部門實際獲得分數的區間為o—100分)。
第六條 人力資源部根據各部門的季度標準績效薪酬、公司季度業績係數(企管部根據公司的實際可每年組織確定業績係數的計算方法，確定後在經理辦公會上釋出)和部門的季度績效考核成績計算出各部門的績效薪酬。經理根據部門季度的實際績效薪酬和員工個人業績進行績效薪酬的二次內部分配。未經人力資源部許可，原則上不允許部門對績效薪酬進行留存和挪作他用。
(不同層級的績效管理)
第七條 根據公司目前組織機構設定的特點，將公司的績效管理體系分為三個層級：分子公司的總經理和副總經理級的績效管理、經理(副經理)級中層管理人員的績效管理和其他員工(包括高階工程師)級的績效管理三個層級。
(績效管理的週期)
第八條 根據公司經營管理的特點，績效管理的週期設定如下：
(1)公司總經理、副總經理、分公司的總經理和副總經理每年度考核一次;
(2)各職能部門及經理級人員(包括副經理)每季度考核一次;
(3)其他所有員工每季度考核一次。
(考核指標的建立)
第九條 KPI考核指標的建立
(1)在每年1月底之前，企管部按照公司年度經營戰略目標和部門職責組織建立各部門年度的KPI指標庫，經公司總經理審批同意後下發給各部門作為下年度各部門工作的目標。
(2)每季開始後10天內(一季度除外)，各部門經理根據KPI指標庫和KPI識別表建立本部門季度的KPI考核指標，經主管副總經理稽核同意後交企管部審查，並報總經理批准。
(3)KPI績效指標經總經理審批同意後，在經理例會上予以釋出。
第十條 CPI考核指標的建立
(1)Cn指標的設立是為了通過過程控制，確保KPI指標的順利實現。在不同階段，以及在公司進行戰略調整、KPI指標發生變化時，將做出相應調整，考核的側重點應有所不同。CPI主要是根據公司的管理思想、管理原則並參照公司的管理制度、管理流程的管理指標制定而成的。
(2)每年舊曆年年底前，在公司的戰略框架和戰略目標清晰後，企管部負責組織公司的相關人員對公司的管理現狀進行評價和分析，找出管理的薄弱環節，依據公司的制度和流程制定各部門的CPI。
(3)Cn績效指標經總經理審批同意後，在經理例會上予以釋出。
(績效管理的時間)
第十一條 根據公司經營管理的特點，績效管理的時間設定如下：
(1)年度考核的要求在下一年度開始後的20個工作日內結束。
(2)季度考核的要求在下一季度開始後的8個工作日內結束。
(績效管理的原則)
第十二條 在遵循公正、公平、公開原則的基礎上，強調績效管理的客觀性、責任性、激勵性和結果導向。
(1)穩定原則：公司在確定了KPI和CPI指標庫後，在一年四個季度內，績效考核的指標、考核標準和分配方式基本不會發生大的變化，保持相對穩定。
(2)自主原則：公司只對部門的KPI和CPI進行考核，據此形成各部門及經理的考核成績，並作為績效薪酬在部門一級分配的主要依據。各部門制定相應的考核規程和評價標準，形成部門內部的考核實施細則，由經理自主實行內部二級分配。
(3)公開原則：各級wI(含專案、達到狀態、權重和評價標準)的制定與過程調整，均需由目標承擔者與其上級主管共同協商討論完成，員工有知曉並充分理解自己的詳細考核結果的權利。
(4)客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考者的任何評價都應有明確的評價標準與客觀事實依據，考核要客觀地反映實際情況，堅決避免由於趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現象帶來的誤差。
(5)參與原則：被考核者有參與制定本崗位考核指標、考核標準的權利，同時在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結果的權利。
(6)反饋原則：過程監控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，並提出今後努力改進的方向。
(7)過程原則：企管部對各部門的業績要進行過程監控，並對過程監控資訊進行記錄，過程記錄的資訊是最終考核評價的重要依據。
(8)申訴原則：被考核者認為有失公正的地方，可以要求進行必要的解釋或申訴。當部門或崗位的wI因為其他部門或崗位的主觀原因或職責沒有有效地履行，而受到嚴重影響時，部門或崗位可以在該項工作完成前5-10天內提起申訴。
(9)激勵原則：各級主管要切實做到激勵先進、鞭策落後和使優者多得，差者少得或不得。
(10)結果導向原則：堅持成果的宗旨，只對部門的經營管理結果進行評價，不評價過程。
(績效考核的責任者)
第十三條 高管人員的考核由總經理協助董事會進行考核;對部門的考核由企管部協助總經理進行考核;對員工的考核由經理負責進行考核，必要時經理可將考核責任委託給主任或相關人員負責對部分員工進行考核。
(績效與薪酬委員會)
第十四條 績效與薪酬委員會的構成如下：
績效與薪酬委員會由公司董事會成員、總經理、外聘專家、人力資源經理和部分員工代表組成。
(績效與薪酬委員會的職責)
第十五條 績效與薪酬委員會的主要職責如下：
(1)根據公司發展戰略，提出公司績效與薪酬管理的主要指導思想;
(2)對績效考核工作定期進行評估;
(3)對績效考核及績效工資計算過程中出現的重大爭議問題作最後裁決;
(4)確定公司高階管理人員的薪酬水平。
(KPI的制定方法)
第十六條 KPI的制定過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現其與公司戰略目標導向和支撐的關係。
第十七條 在制定KPI時應充分考慮現有的人力資源、裝置資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的部門KPI值。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個人。
第十八條 KPI的制定與過程調整，均需按規定進行審批。
第十九條 定過程中，為便於過程監控和季度業績評價，部分KPI應在形成的同時制定季度分解曲線。
(各級KPI制訂過程)
第二十條 三個層級的KPI制定過程如下：
(1)公司級KPh由公司高層管理人員根據公司的總體發展戰略予以制定。
(2)部門級KPh部門級KPI來源於公司級KPI，是公司級KPI在部門的具體體現和實施，但並非每個部門都有KPI。
(3)崗位KPh各職位人員根據部門KPI進一步分解，確定崗位的KPI，但並非每個崗位都有KPI。
(KPl分解過程的注意事項)
第二十一條 對KPI的作用要做巨集觀瞭解，要特別清楚KPI的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義。
第二十二條 弄清楚每個KPI與部門之間的關係：哪些是強相關，哪些是弱相關，及強弱相關到何種程度。
第二十三條 弄清楚KPI實現的三個關鍵環節：KPI的輸入(資源、技術、支援條件等)是什麼;KPI的轉換(實現流程、監控節點)是什麼;KPI的輸出(形態、評價標準等)是什麼。
第二十四條 在分解KPI時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的誇大;--是不負責任的推脫;三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導致KPI的分解不能完全到位。
第二十五條 經理是部門承擔KPI的第一責任人，在分解KPI時要充分發揮自我思考問題的能力，切忌“等領導分配工作”、“靠領導指示”、“領導怎麼說就怎麼辦”的思想。
第二十六條 切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。KPI的分解過程是一個“橫向分解+縱向分解”的過程，KPI的分解關聯性強，必須經過各個部門間的反覆、多次的溝通。沒有良好的溝通根本不可能把KPl分解好。
第二十七條 分解KPI時要考慮時間進度、量化指標、權重、評價緯度、測量方法、評價公式、實現KPI的必備資源、須其他部門配合的相關要求、實現KPI的主要流程和主要方法等，儘量不要遺漏。
(KPI評價標準)
第二十八條KPI評價標準是指可對KPI的工作狀態進行測量、通過測量並可判定工作狀態是否達到預期效果的一種有效尺度。
第二十九條 KPI的主要評價標準是時間(效率)、數量、質量、成本。
(專查組)
第三十條 專查組的組成
專查組成員由各部門主要骨幹組成，名單經企管主任提出，由企管部經理批准。
第三十一條專查組的職責
(1)專查組在企管部的領導下，負責不定期對各部門進行CPI的考核。
(2)負責CPI指標系統的不斷完善和改進。
(3)負責部分KPI指標資料的資訊採集。
(高階管理人員的考核)
第三十二條 在每一個財政年度結束後，公司應對副總級高管人員進行業績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是直屬部門的業績，第二是個人的'職業素養。兩部分業績的加權總和就是高管人員的年度業績。
第三十三條 高管人員的年度績效薪酬根據事前簽約的風險績效薪酬、公司業績係數和本人的年度業績係數綜合進行計算。
(對部門及經理的考核)
第三十四條 每個季度結束後，按照規定時間，各部門經理根據本部門工作實際完成情況進行自評，並報所屬副總稽核後交企管部。
第三十五條 企管部將彙總的考核資料報送總經理，總經理通過個別談話或會議的方式，與各部門經理進行績效溝通，溝通的時間一般不少於15分鐘。溝通時總經理需指出該部門存在的問題、缺點，並聽取經理對本次考核的意見，在達成充分一致後，雙方在考核表上簽字生效(必要時，總經理可授權給人事行政副總經理對各部門經理進行績效考核，但最終結果需知會總經理並由總經理做最後確認)。
第三十六條 企管部將總經理簽字後的考核結果彙總交人力資源部作為計算部門績效薪酬的依據。
(員工的考核)
第三十七條 對員工的考核由部門經理組織進行，實行按季度考核的方式進行。
(績效考核資格的認定)
第三十八條 副總級高管人員績效考核資格的認定。出現下列情況，將取消全年績效考核資格，不計發績效薪酬：
(1)年度直屬部門平均業績低於50分或個人績效考核總分低於60分時，取消年度績效考核資格;
(2)本系統出現重(特)大事故次數超過KPI中該項規定值的;
(3)副總本人有嚴重失職行為的;
(4)任職時間少於3個月的;
(5)直接管理的下屬人員出現嚴重違反公司一級制度並給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的;
(6)副總在績效考核中弄虛作假的;
(7)其他經總經理認定需取消績效考核資格的。
第三十九條 經理級員工績效考核資格的認定。出現以下情況，取消當季考核資格，不計發當季績效薪酬：
(1)部門內發生重大及以上責任事故的;
(2)部門季度KPI業績係數低於0.3的，取消當季考核資格;
(3)經理本人因KPI被有效投訴次數超過4次(含4次)以
上的;
(4)部門人員嚴重違反公司一級制度，給公司造成重大經濟
損失或惡劣影響的;
(5)任職時間少於1個月的;
(6)在績效考核會考核弄虛作假的;
(7)經理本人出現嚴重失職行為的;
(8)其他經總經理認定需取消績效考核資格的。
第四十條 部門績效考核資格的認定。出現以下情況，取消當季考核資格：
(1)部門內發生重大及以上事故的;
(2)部門季度wI業績係數低於o。3的，取消當季考核資格;
(3)部門人員嚴重違反公司一級制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的;
(4)其他經總經理認定需取消績效考核資格的。
第四十一條 普通員工績效考核資格的認定。出現下列情況，取消員工的季度考核資格：
(1)考核季度內因工作失職，嚴重影響kpI指標實現的責任人;
(2)考核季度違反公司管理制度受到警告以上處罰的員工;
(3)考核季度內請事假累計超過10天的員工;
(4)考核季度內請病假超過30天(含公休日)的員工;
(5)當季工作時間不滿42個工作日的員工;
(6)對績效考核中弄虛作假的;
(7)員工個人嚴重違反公司一級制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的;
(8)其他經經理認定需取消績效考核資格的。
(績效工資的計算)
第四十二條 人力資源部每月按照績效薪酬標準值進行季度前2個月的預支(預支物件包括部門經理和普通員工，高管人員除外)，季末後按照部門績效考核成績和個人考核成績一次性結算，多退少補。
第四十三條 部門季績效薪酬總額的計算辦法：
除按責任制結算外的一般部門
部門季績效薪酬實得總額：當季公司業績係數x當季部門績效係數x當季標準績效工資總額
注：
①公司績效係數：公司業績得分/100
②部門當季標準績效工資總額：2員工季標準績效工資
③部門績效係數：(KPI得分+CPI得分)/100
第四十四條經理季績效工資計算辦法：
經理季實得績效工資：當季公司績效係數x當季部門績效係數x經理季標準績效資
注：
①每季度1、2月份經理實得績效薪酬為月度標準績效薪酬;
②每季度3月份經理實得績效薪酬：3x經理月度標準績效薪酬x公司業績係數x部門業績係數一2X經理月度標準績效薪酬。
第四十五條員工月績效工資計算辦法：
(1)每季度1、2月份員工實得績效薪酬為月度標準績效薪酬;
(2)每季度第3個月員工月績效工資計算公式：
A：部門獲得的季度績效薪酬總額—第1、2個月已預支出的績效薪酬總和
注：
①員工標準績效薪酬比值係數是指該員工標準績效薪酬與部門內部最低標準薪酬的比值。
②部門獲得的季度績效薪酬總額A：部門內部實際參加績效考核的員工個人月標準績效薪酬總額xBx部門業績係數x公司業績係數一第1、2個月已預支出的績效薪酬總和。