對於企業員工培訓的認知及其重視程度，大體來講外企比內企做的好。沿海的企業比內地企業的做的好，大企業比小企業做的好。以服裝企業為例；一件衣服從設計、打版、出樣、面料敷料的採購、生產等諸多環節之後最後出現在零售終端。最終的目的是賣出貨品收回現金使投資增值。而不是錢變成了貨，從工廠到商場最後到倉庫的庫存“大轉移”。大多數服裝企業往往重視前面的諸多環節,原因是這些部門是花錢的部門,企業的重視也在情理之中，然而在整個流程裡，最為關鍵也是最後一個環節的是企業在零售終端是否擁有具有專業的服裝知識、高度的銷售技能的顧問型導購。對於相當一部分服裝企業來說，也不定期的開展企業內部培訓，但是培訓的重點往往是企業內部的中高層管理者。對於只重視管理者培訓的企業來講,他們忘記了真正接觸市場終端脈搏的、每天接觸我們‘上帝’顧客的人是我們一線導購而不是中高層以上的管理人員。對於一線員工的培訓重視程度往往不夠，你的'一線員工培訓了嗎？體現到以下四個方面：
一、熱衷於招聘所謂“熟手”，認為一通百通，賣過女裝就能賣好男裝，賣過休閒類的就能賣好正裝。期望過去的經歷能夠勝任新的崗位，以經驗代替培訓，孰不知過去的經驗缺乏的是系統性、連貫性和無法全盤複製。有些銷售理念、銷售的語言和行為缺乏銷售力，甚至是錯誤的。
二、有的培訓往往形式大於內容，熱衷於所謂勵志方面的宣講，短暫的激情大過理性的長久，對於培訓的內容流於表面化、簡單化。走個過場而已。
三、有的甘脆就沒有培訓與考核，草草上崗，導購能力水平的高低全靠運氣，就像沒有訓練的士兵匆匆提槍上陣一樣，結果往往是非死即亡，業績也就無從談起。
四、只有當季貨品知識的培訓而沒有銷售技巧的培訓。即使是貨品知識的培訓，從設計師口中講出再到導購臨場對顧客的表達，語言是“呆板的、晦澀的、就像背書一樣”，至於語言有沒有說服力、感染力，顧客能否聽得懂、能否引起顧客的購買慾就不得而知了。
五、不培訓則以，培訓則採取“救火式”培訓，業績下滑就做一次銷售技能的培訓，員工流失，就做一次提高忠誠度的培訓，團隊士氣低落，就搞一次心態為主的培訓，典型的以一種臨時抱佛腳的心態面對培訓。以上五種是企業最為常見的。
在越來越多的企業認同“終端為王”“得終端者得天下”的理念中，為了搶佔“好碼頭、好位置”，為了“拼面積、拼裝修”，企業對終端的投入費用也越來越大，負擔也越來越重，往往一個月下來企業是給商場白白打工，有些還要倒貼，這一點很多企業有著切膚之痛。形成了沒有地盤等死，有了地盤死得更快的尷尬境地。因為“形似”的東西容易模仿和複製，而“神似”的東西卻很難被克隆。美國政府有一項統計：實物資本投資收益比為：1：3.5智力投資收益比為：1：18。後者是前者的4倍以上。一名綜合素質優秀的導購就是我們追求的“神似”。在這樣的背景下提高導購的素質迫在眉睫。孫子兵法曰：“不教而戰謂之殺”，商場即是戰場。當這些未經過良好訓練的導購走到戰場最前沿時，當她們面對不同型別的顧客和不斷變化的市場時,常常是心有餘而力不足,表現為無法及時準確的向顧客傳遞品牌的資訊，不會用自己的、顧客能聽得懂的語言去生動地描述貨品的特點、賣點，在銷售中不知在恰當的時候瞭解顧客的需求、在試穿時不知如何解答顧客的各種疑問等等,銷售時行為、語言是呆板的、蒼白的、無力的、消極的,缺乏銷售力。“腦袋空空決定口袋空空”,業績上不去,造成企業和個人雙輸的局面.投入的是真金白銀，收穫的卻是大量的不斷貶值的庫存。
對於服裝企業來說,一線員工的綜合素質成為制約企業良性發展的最大短板.在終端競爭日趨白熱化的今天（產品同質化、終端同質化、價格戰此起彼伏。而培訓就是拉開這種同質化（距離）的有效手段，人的因素永遠是第一位的。最難的也是最重要的是如何應對顧客，需要的是專業性強的顧問型人才而不是簡單的“銷售機器、衣服架子”，導購的培訓必須日常化，形成科學性、系統性和階梯性，通過一系列的強化培訓造就出一批訓練有素的具有戰鬥力的團隊，才能更好更專業的服務於我們的目標客戶，最終形成企業、顧客、員工三方多贏的局面！好的產品是銷售的基礎,好的導購是業績倍增的翅膀.綜上所述，用一句話來概括：“未經培訓的終端人員是企業最大的成本和利潤流失的黑洞”。