企業培訓要“頭疼醫腳”
“醫療”是兩個詞，望聞問切找到病理是“醫”，鍼灸湯藥消除症狀是“療”。培訓如果沒有前期的培訓需求分析，就成了無醫之療，不窮其源，而攻其流，欲求疾愈，是猶捨本逐末，不亦愚乎？
F商業諮詢公司決定開拓外部市場，指派晁蓋負責。由於公司在行業內的聲譽，收到的意向非常多，晁蓋很高興，但做起來麻煩得很，整個流程和思路都跟內部諮詢不一樣，前期溝通非常費時。
外面的世界很精彩
看著剛收到的培訓投標要約，晁蓋一頭霧水。招標來自同城的一家時尚百貨企業，XY集團，要求提供兩個培訓方案：針對中層管理人員的執行力培訓和針對一線人員的綜合素質培訓。晁蓋心想，這都是哪跟哪啊？什麼是執行力？什麼是綜合素質？為什麼是這兩個主題的培訓？要解決什麼問題？要約上沒有任何有意義的資訊，方案該怎麼寫？
外面的世界很精彩，面對精彩的外部市場，晁蓋只有無奈，連外面的詞彙都看不懂，這個市場怎麼開拓？想到辭職開諮詢公司的宋江，晁蓋決定向他請教。到底是好哥們，宋江接到電話就過來了，而且把自己的方案也帶過來了。宋江說他的公司也收到了要約，方案已經報過去了，這一陣子流行執行力培訓，方案都是現成的，只要把客戶名稱改一改就好了。
晁蓋接過宋江的方案一看，覺得有點眼熟，有點象CF公司的自我認知培訓、情緒智力訓練、管理技能培訓、領導技能訓練、人際溝通訓練、組織溝通訓練、思維能力訓練的綜合版，只是在詞彙和概念上用了一些“流行元素”。晁蓋問：“這就是執行力和綜合素質？”
宋江哈哈一樂說：“培訓行業有個順口溜，執行力是個筐，什麼都往裡面裝；綜合素質是張皮，扯張虎皮做大旗。培訓就是這個樣子，那麼認真幹什麼。”
宋江接著說：“XY集團是我的老客戶，要是在原來，我肯定不會讓你看方案。現在我公司的贏利模式改了，不做諮詢培訓，改做文化傳播。”
晁蓋還是一頭霧水，宋江說：“文化傳播就是倒騰書，什麼流行倒騰什麼。執行力流行，就找人寫執行力，藍海戰略流行，就把藍海戰略也變成筐，什麼都往裡面裝。我剛剛策劃完一本書，名字是《執行力是平的》，接下來再策劃《細節是平的》、《藍海是平的》、《管理是平的》、《市場是平的》，完了再策劃《管理不是平的》、《藍海不是平的》，哈哈，流行什麼概念，就把那個概念變成筐。”
“你不做諮詢了？”晁蓋問。
“我討那個累幹什麼，文化傳播真的好，就那點老酒，流行什麼瓶子就換什麼瓶子，市場又好，又不費腦細胞，還可以拉動地方經濟，這才是真正的創意產業。”
晁蓋笑了：“難怪你小子把方案都拿來了，找到了更好的活法。”
宋江說：“是啊，最好是你中標，如果我中了標，要耽誤3天的工夫。3天啊，我又一本《平的》出來，時間是金錢，效率是生命，哥哥我不陪他們玩了。方案放你這兒，我有事先走，回頭送你幾本《平的》。”
晁蓋哈哈大樂：“那就先謝謝了，你留點神，別把自己也整成平的了”。
外面的世界很無奈
晁蓋想了想，決定第二天召集會議，把老大也請來，一是說明外部市場的真實情況，二是讓老大明白，外部不好做，別到了交報表的時候，又跟自己過不去。會議上，大家看完宋江的方案，聽了晁蓋的情況說明，形成兩種意見，一是按宋江的套路，二是按內部的流程。
等大家充分討論完了之後，晁蓋說：“兩種意見都對，具體怎麼做不由我們決定，如果公司要求我們短時期內完成預算任務，就只能順市場潮流；如果我們堅持正確的方法，改變客戶的習慣要一段時間，年度預算完成就不太容易，Wilson，你看呢？”球踢給了老大吳用，大家都在等他的意見。
吳用說：“預算不是不能改，但不能拿個方案就說改預算吧？大家先做，對市場有了解之後再說。季度預算可以後延，但是年度預算不能改。”
晁蓋的如意算盤沒有完全打響，為外部業務團隊爭取到了幾個月的時間，也是勝利。晁蓋決定馬上拜訪XY集團，爭取把CF的流程向客戶解釋清楚。
見到XY集團的培訓專員燕青，晁蓋先問這個培訓需求是怎麼確定的。燕青說是發了一張培訓需求調查表，上面列出了一系列的培訓課程，大家自己選，選得多的就安排培訓。
晁蓋說，如果病人跑到醫院去，告訴醫生自己得了什麼病，應該吃什麼藥，醫生只是開處方，這樣治病會不會有危險？管理也一樣，先看症狀，再找根源，最後是解決方案。培訓可能是解決問題的辦法，也不一定是。燕青覺得很有道理，馬上把HR總監盧俊義找來了。盧俊義說道理是這樣的，但是老闆決定了，不做不行啊。
晁蓋說培訓是不是我們來做都不要緊，您這邊的計劃不用改，我們先做現象分析。盧俊義說那怎麼行，我們沒有這方面的預算。晁蓋咬咬牙說，錢的事以後再說，我們大概做一個分析，明確問題在哪裡，再看怎麼解決。
雖然第一單生意不知道有沒有錢給，外部業務團隊還是馬上進入了狀態。問題分析也不難，幾天就出了一份報告：
1.陳列風格：時尚百貨的商品價格相對要高，陳列應該具有價格暗示的功能，目前的陳列風格更象是超市，在價格暗示上讓顧客覺得商品應該是超市價格，顧客的心理價位低於商品價格，整體感覺是商品太貴。
2.商品結構：店面主要是二線和三線的奢侈品牌，雖然這些商品對利潤的貢獻最大，但是對人流量沒有號召力，應該增加一線品牌來拉動二線和三線品牌的銷量。
3.薪酬結構：XY的商場是時尚偏奢侈品的商場，一線導購的薪酬提成比例太高，推銷傾向明顯，沒有給顧客一個不被打擾的購物環境，對高階顧客沒有吸引力。
4.責任分擔：從工作說明書來看，一線導購、主管和經理的職責相同，在這種情況下，管理上的問題會向下移，因為上級可以把責任推給下級，沒地方推責任的一線要承擔所有的問題，員工綜合素質的培訓需求可能是從這種現象中產生的。
5.任務邊界：管理人員的任務邊界不明確，例如品牌經理、促銷經理、樓層經理和運營經理的考核指標都是銷量，沒有描述各個職位的任務，任務不清晰，大家不清楚自己應該做什麼，也不清楚應該怎麼做，工作只能憑過去的經驗來完成。中層管理人員的執行力培訓需求可能是從這裡產生的。
同時報告指出，以上分析只是一個整體印象，由於沒有詳細資料，沒有辦法給出具體的執行方案。
盧俊義看到這個報告如獲至寶，他和其他幾個總監都是董事會指派過來的，原來都是做投資的，董事會只要求他們起到監督作用。看著一個好好的商場天天虧錢，他們又不得不去做管理。天天調整結構、加強培訓，效果總是不明顯，所有人都只有苦勞和疲苦。他們也在感嘆，外部的世界很無奈，不如炒股賺錢快。
引導營銷
外部團隊第一次出手就簽了個大單。XY集團董事會看了初期的報告，決定不做培訓了，請晁蓋團隊來做全面的診斷和諮詢，還有想法把一個商場的管理委託給CF諮詢公司。希望在委託管理的過程中，學會精細化的零售管理，再對集團所有的商場進行改造。
晁蓋第一個季度的預算輕鬆完成，並且把這套模式固定下來形成流程，顧客提出培訓需求，不給培訓方案，而是瞭解顧客的真實問題，然後根據問題給一個初步的診斷。晁蓋把這一套流程稱為“引導營銷”，具體的流程為：
1.向所有的潛在客戶推廣培訓
2.客戶有培訓需求反饋，詢問客戶想解決的問題
3.針對客戶的問題進行初步診斷
4.免費提供初步的診斷報告
5.把客戶的培訓需求引導成諮詢
有了流程，團隊成員本來就是專業級的，一下就進入了角色，業績自然不俗。
宋江聽說晁蓋做了一系列諮詢大單，搞不懂是怎麼做到的，約晁蓋出來聊天。聽完介紹，宋江一拍大腿說：“哥們，你太牛了，我馬上就去策劃一本新書，《諮詢也是平的》，稿費歸你。”
‖本刊“案例”欄目以HR管理難點或困境為主題，根據現實商業環境或場景虛構創作，其中涉及到的人物及公司均為虛構。
背景資料：
在虛構的案例中，CF集團是著名的連鎖零售企業，中國區的組織結構由投資、管理和營運三大部分組成。投資的總部在北京，負責國內獨資和合資企業的投資管理，對外的名稱是CF集團北京代表處；管理總部在上海，負責各地獨資和合資公司的管理支援，同時也是中國區的行政總部，對外的名稱是CF商業諮詢公司；營運是由全國各地的獨資或合資的超市和物流配送中心組成。在本刊往期案例欄目文章中，也涉及到了CF公司的內容。
管理專家各抒己見
任詠，組織行為學碩士，怡傑管理諮詢（上海）有限公司總經理。
在市場上有不少公司採用燕青的做法，往往是頭痛醫頭或者市場上流行什麼就做什麼，企業培訓經理成了“消防員”。培訓公司也成了知識快速消費品供應商。公司對於培訓的熱情和價值的認可則是日漸低落。
反之也有許多企業能夠結合公司的戰略目標，有的放矢地為員工提供培訓。在實際操作過程中有許多培訓公司也從被動的產品供應商向主動的解決方案提供夥伴角色轉變。
筆者認為，培訓的需求分析應該因地制宜，因人（公司）而異。在培訓體系建立時間不長、公司資源有限的企業，很難做到聘請外部公司，採取顧問式的方法來發掘培訓需求，設計課程。比較切合實際的做法就是為員工提供一些普及型的管理課程或參加公開課，以次為先導，在培訓文化和機制不斷健全的基礎上發展定製化的培訓專案。
然而在一些培訓體系相對完善的企業中，特別是一些跨國公司。比較有趣的是培訓需求的分析也不是一刀切。許多公司針對新人及基層員工的基本管理技能培訓，大多采取固定的課程（必修課）。花在這類培訓需求分析上的時間相對而言會少一些。然而在針對中／高階人員時則多會採用顧問式的方法進行設計，開發。
任何一個成功的培訓都離不開3個要素：意願（will），知識（know how），企業環境（opportunity） ，其中相對容易的是知識的傳輸。而意願的產生和環境的形成都離不開公司對與培訓價值的認可。所以在資源允許的條件下，有效地開展以解決問題為導向（短期）配合企業戰略（長期）的需求分析，則是提高培訓價值的關鍵。
劉向明，著名人力資源管理專家，本刊專欄作家，案例欄目特約撰稿人，智聯招聘成都分公司簽約諮詢、培訓顧問。
培訓到底有沒有用？很多企業都會有這樣的疑問。看完這個案例，希望企業在懷疑培訓的價值之前，先問四個問題：
1.我們希望改變的現象是什麼？
2.這些現象會帶來哪些損失或風險？
3.各種現象背後的原因是什麼？
4.如何從源頭來防止損失和風險？
企業越來越重視培訓了，但培訓既不是萬能藥，也不是補藥，而是問題的解決方案。如果把培訓理解成“藥”，事先的診斷比培訓本身更重要。企業診斷有3個原則：
1.先效果後效率：企業存在的理由是滿足顧客需求，顧客對產品的依賴程度決定了管理的效果，達到這種效果所花的代價決定了管理的效率。如果對效率的追求偏離了顧客價值，效果就不存在了，效率無法衡量，追求這樣的效率沒有意義。
2.先高層後基層：執行力是競爭力的重要因素，如果決策不對，執行力越強，錯誤結果來得越快。但是決策問題和戰略缺陷不容易發現，還往往被理解為在執行上有問題。
3.先組織後個人：如果組織本身有缺陷，加強對人的培訓意義不大。例如產品定位不準導致銷售難度加大，銷售難度加大導致員工動機下降，也可以理解為員工的工作態度不端正，如果通過培訓來調整員工的心態，並不能解決產品的定位問題。
吳曼，網通寬頻網路有限責任公司副總裁，全面負責人力資源管理，政府關係/公共事務、辦公室行政管理、資訊系統管理等。於1999年5月加入中國網路通訊有限公司，歷任人力資源總監、網通學院執行院長和總裁助理等職；此前，她還服務於惠普中國有限公司和微軟（中國）有限公司人力資源部。
上個月，偶然看到一則新聞，國足與國奧兩隊的50多號人正在北京參加為期5天的軍訓，每天忙於疊被子和練習正步走。國足慘敗於亞洲盃後，足協認定是國腳們的精神鬥志太差，因此世界盃資格賽迫在眉睫之際以軍訓來“提升戰鬥力”。不屬於球迷的我實在看不出軍訓與資格賽之間的關係，但是毋庸置疑，這應該算是一個頭痛醫腳的典型案例。
難道我們真的分不清楚頭在哪兒，腳在哪兒了嗎？還是我們不願意面對？中醫裡講究“望聞問切”來進行診斷，那麼在企業管理中呢？
比如文中所提到的培訓需求這件事兒，主觀上，我個人也非常喜歡組織培訓，首先因為可以以培訓的名義申請到高額預算從而得到很好的業績表現；其次是公司從整體素質提高和統一工作方法的角度實現高績效；第三是能達到有效激勵員工的目的。但同時又很怕做培訓，原因很簡單，知識員工對於學習知識的需求、自我價值實現的需求、職業生涯發展的需求越來越強烈，導致眾口難調，而且培訓預算在全體員工範圍內進行分配時似乎也不是那麼足夠了，於是更難在公司發展目標和個人學習目標之間找到平衡點。
而圓滿完成培訓任務的前提就是培訓需求，這是開展培訓的前期工作，似乎有時候單純找員工填表作問卷調查也不太可靠，因為員工總是有這樣那樣的想法，而有些想法也是公司在平衡發展要求下不能滿足的。於是我們就要找出合理的一種調研手段，比如文中所提到的“現象分析法”，直接走到一線去，充分了解運營狀況，提出的方案就會有的放矢，更加貼近員工的發展要求。那麼HR能不能做這件事情呢？答案是肯定的。因為想象的說培訓需求就是當發現某人被要求完成的任務同其實際能力存在差距時，培訓需求也就隨之應運而生。所以需求分析一定要經過調查、分析、確認和糾偏調整等步驟，一個都不能少。只有這樣才能夠產生合理、科學、準確地培訓需求，從而指導培訓過程的實施，保證培訓工作的質量和效益。
所以我個人的經驗，不要盲目的追求培訓課程數量和花哨的培訓主題，必須先要清晰地描繪出我們自身的需求，知道頭痛的病因是什麼，再加以對應的治療，這時候，所有的培訓手段都會成為我們的輔助工具。
宋煒，正略鈞策管理諮詢（原新華信管理諮詢）顧問
看完晁蓋的成功經歷，筆者首先想起的是自己初入職場、作為某世界500強外企銷售管理實習生時所接受的培訓。培訓老師問我們一個問題：一個優秀銷售員最重要的素質是什麼？大家給出了林林總總的回答：心理素質好，表達能力強，思維靈活……然而這些答案都不對，培訓老師給出的答案是“問”，或者說是“聽”。即採用語言或其他方式獲取客戶的真實需求，再針對性的予以滿足，對銷售員來說極為重要。
與銷售普通商品相比，銷售企業管理相關的服務產品，例如培訓，或諮詢，如何“問”和“聽”難度更大。原因在於，企業管理是系統工程，箇中關係錯綜複雜。這就要求培訓或諮詢產品的銷售人員對企業管理有著十分深刻的理解和非常豐富的經驗。因為，在有的情況下，甚至連需求者自己都不清楚企業究竟病在何處、需要什麼。正如案例中的XY集團，其領導層將企業經營效果不理想的病因歸結於缺乏培訓，最終被證明是錯誤的。
以筆者曾經諮詢過的某大型製造企業A公司為例。A公司領導認為企業當前經營不善的原因是組織結構不合理，故聘請諮詢公司進行組織結構的重新設計。但是在預調研過程中，筆者發現，問題的癥結並不在組織方面。之所以企業內部各部門各自為政、流程不暢，最關鍵的原因是績效考核沒有和現行的部門定位、職責相匹配，而計劃部門能力較弱、不能起到“神經中樞”的作用，也是原因之一。最合適的解決方法是從考核入手，並加強對計劃部門的人力資源配備，同時強化其權力。可以說，如果採取組織結構優化的`方法，實際上是“殺雞用牛刀”。
企業是一個複雜的有機體，我們可以從多個角度進行解讀。例如，我們可以通過價值鏈的方法描繪企業內部各個環節，有的是核心環節，例如生產、銷售，它們直接創造價值；有的是輔助環節，例如財務和人力資源，它們間接地創造價值，而且隨著管理精細化程度日益提高，輔助環節對價值創造的貢獻度將越來越大。再如，我們可以將企業的核心問題概括為兩點，即提高效率和控制風險，也可以將解決核心問題的方法歸納為能力、資訊、權責等三大方面，而必須注意，這三大方面同樣是互相影響的。
所以說，無論是企業的高管，還是中層，都需要以巨集觀、系統的眼光來看待企業管理。對於高管，應該深刻理解，財務的方法、人力資源的方法、工業工程的方法，都只是企業管理的方法之一，需要靈活運用，以應對不同的情況。而人力資源管理人員，除了需要持續地提升自己的專業能力之外，也應具備全域性視野，提高對企業生產經營的各個環節熟悉的程度。只有這樣，才能合理地在各個部門間配置人力資源，才能協助非人力資源經理制定科學的考核指標、用好績效管理的工具，才能協助公司領導確定合理的薪酬策略。
李黎，智聯學院常務副院長
這個案例談的是培訓需求分析， CF諮詢公司做的事情很有意思，首先是作為公司內部的管理平臺，他們邁出了運用管理輸出獲得贏利的一步，這甚至是IBM、HP這樣的企業持續發展的核心要素之一；其次是他們做對的事情，不做容易的事情，不把培訓當成漢堡包、方便麵湊和解決，雖然有點遺憾的是培訓最終在CF似乎淪落成了諮詢的前戲。
這個案例可以延伸成兩個觀點：1.做培訓不容易，做正確的培訓更不容易；2.目的決定需求，培訓需求分析簡單講就是找到為什麼做培訓。
實際上，培訓需求分析的方法很多，也並不複雜難懂，但是仍然有很多企業對自己的培訓望而興嘆或困惑不解。我看很多時候都不是方法的問題，關鍵在人，有效的培訓工作應該至少有3個人3種角色（戰略決策者、策略謀劃者、方案執行者）的參與，缺一不可。
為什麼？
一、培訓是戰場，打的是人才戰
今天的企業，比過去的任何時候都更加迫切的渴求人才，一方面是市場經濟發展的階段使然，一方面是目前國內“人才”隊伍的空前龐大，這種時候，作為企業戰略的載體，人才的發現與培養的價值將是不斷遞增的趨勢。這個趨勢要求我們去謀劃人才的問題，反覆不斷的研究有效的發現與開發人才的辦法，這需要“策略的謀劃者”。
很多企業需要人才，但是卻把眼光侷限在眼前的三分地，這是個很令人遺憾的問題。
人才戰打的是明天，今天得到的不過是餐前甜點，不把培訓當作終極戰場的一部分，它就不會發揮真正的價值，所謂“殺雞用牛刀”。或許有人不以為然，這通常是因為對培訓的內涵界定太狹窄，培訓是什麼，就是培養企業所需的各類人才，它不等於上課，更不僅僅是上課。現在很多大企業在各大重點院校招聘優秀應聘畢業生，定的名稱叫做“管理培訓生”，為什麼招管理人才卻要叫做培訓生，這已然說明了培訓的內涵所在。
所以，我們需要企業首先有一個人出來說：培訓是戰略所需，我們要把人才培養的工作放到戰略的高度來落實，這就是“戰略決策者”。
有了戰略，明確策略，然後才是執行！執行者的工作是什麼，我們列舉一些來看：是培訓物件的資訊分析，是培訓課程的內容設計，是培訓形式的策劃豐富，是培訓講師的篩選考察，是培訓學員的考核跟進，是培訓過程的實施管理，是培訓成果的統計彙報……
這麼多的工作，沒有出色的執行者，沒有善於溝通、認真細緻、富有責任心的同志，沒有對於專業與企業的深入瞭解，是無法有效完成的，所以培訓離不開“方案執行者”。
二、培訓不是諮詢，但培訓立足於諮詢
現在大家好像把培訓和諮詢看成了兩種直接對比的內容，這是有點問題的，放大一點來看，我理解應該是兩個不同範疇不能直接比較的概念，培訓是解決方案，諮詢是分析方法，二者是相互交叉融合的關係，培訓立足於諮詢，諮詢也內含了培訓。
培訓與諮詢不同之處還在於，諮詢藉助外力多，而培訓依靠內力多，所以大多企業都有內部培訓師，但沒有內部諮詢師。
也就因為以上兩點，培訓很不好做，要立足諮詢，還要依靠內力，這不就是對人的要求高了很多嗎？那些老闆不關心沒決心，只是提些具體要求的企業，憑什麼能做好呢？那些人力資源部工作繁重，沒有時間與精英骨幹去專門負責籌劃的企業，憑什麼能做好呢？那些只安排一兩個缺乏專業技能的員工來負責的企業，又憑什麼能做好呢？
或無戰略決策、或缺少謀劃者、或欠缺執行力，這是在我們的企業很常見的情況。
所以，把培訓做好的3個要素是：決策者要下決心、謀劃者要高水平、執行者要懂專業。
僅此3條，有多少企業可以做到？
培訓之難，不外乎此，人的問題。得人才者得天下。
尹為紅，凱聖陽光管理顧問有限責任公司總經理
看到CF公司的做法，很值得稱道，但同時也看到這家公司的員工都很負責任，也都有著良好的上下級溝通關係，和跨部門溝通關係，更重要的是他們都有著充足的實力。以下我只想談談作為一個人力資源經理和諮詢公司所遇到的溝通障礙。
誰都知道是針對阻礙公司運營的核心問題和為發展儲備員工技能。問題是選題。幾年前，當我擔任綾致時裝公司人力資源及培訓部經理的時候，每年都會給不同層級的員工設計培訓方案，初期的時候，最頭痛的就是給他們設計課程。放開了讓員工填寫，你會發現要麼需求高度發散，要麼高度綜合概括。高度發散時，如果我們安排了一個課程，聽眾會覺得不是他們的需求，不滿意；高度概括時你又發現沒有人能在2～3天內講完這些課。於是為了解決這個矛盾，搜遍了網上知名的培訓機構，看看他們關於營銷管理都講些什麼，讓員工在這裡挑或者乾脆選一個先給了，以後逐個選擇，這樣不就即專業又完整了嗎？可員工的流動和增補又不能是大家整齊劃一地系統培訓。課還得照開，於是，培訓時大家都很開心，專業的講師還是會讓課程生動活潑，也會又很新的知識點，讓員工有收穫感，但結果呢？聽完了能用在實際工作上的不多。原因在於：1.非專業背景的老師在大培訓機構里居多，因為他們的客戶群體來自不同行業，課程必須針對所有客戶都有效；2.宋江那種公司也不少，往往給一些晃眼的詞彙，諸如什麼，“四個根源”、“五個關鍵”、“八個解決技巧”等等，讓人力資源部感到既有歸納概括，又有實際方法，事實上往往是名不副實的大忽悠。後來我發現選擇培訓內容很簡單，但要下功夫。公司招聘我是從人力資源和培訓專業技能考察，但不是能入職就意味著我是一個稱職的企業管理者，我還需要對公司老闆們3年內最想做什麼；各部門特別是主業運營模式，公司的運營現狀有時時的瞭解，如果瞭解這些，我們就很容易發現公司有什麼技能缺乏阻礙運轉，以及面對未來發展我們需要為公司儲備什麼技能。記住：一定要深入下去！比如說：銷售經理和店長總是抱怨“公司不打折，銷售業績上不去，員工銷售技能有限”，我們要清醒，這時不是要培訓他們銷售技巧 和溝通技能。而是要培訓他們非財務人員的財務知識，讓他們知道利潤是關鍵，不是銷售額。
開啟溝通渠道，與培訓老師直接對話。現在做為諮詢公司的講師，我發現有時課程內容設計與實際需求的脫節來自於供需溝通不暢。人力資源培訓部往往只能和諮詢公司溝通需求，可以理解，一方面，建立與老師的聯絡往往只能解決一個方向的選題，不如諮詢公司能提供多方需求的滿足；另一方面，往往諮詢公司為了生存要“保護”講師資源，因此採取間接傳遞溝通訊息的方式，但諮詢公司市場推廣和銷售的人員以非“客戶”專業的人員居多，因此，即便講師再專業，不知道問題所在、受眾能力水平，也只能是全面概括地設計課程，針對性往往大打折扣，效果也就可想而知。更何況講師如果拿到的是個確定了的文字敘述的課程大綱，諸如前面的什麼“四個根源”、“五個關鍵”、“八個解決技巧”等等，講師都不知所云，課程的體系性就會打折扣。
我也遇到過一些公司認真負責地稽核講師的教案，以為這樣就能解決問題，其實不然，如果講師不瞭解企業的需求，課程就會按照講師的經驗體系加以設計，講師能夠讓企業看到教案時不太可能在協議簽訂以前，培訓部門需要擇優使用有不能過早簽訂協議，那麼見到講義後再提出修改教案會打破講師的邏輯體系和整體設計，重新設計結構對一個負責任的講師來說，不會在短期完成。於是經常出現的是，要麼修改後不流暢，要麼講師改表不改裡，要知道如果課件準備充分會導致課程講授效果不佳，作為多數講師是不會以毀掉自己的形象為代價的。另外，也很少出現講師因為後期協調不暢放棄課程的，臨陣脫逃往往是釜底抽薪之事，講師通常不會去做。