調查顯示，37.1%的受訪企業認為人才管理是2012年HR工作的重中之重。過去，企業重視領導層的人才培養和篩選。現在，企業將眼光拓展到組織內部各個層級的人才管理，關注如何發掘人才、培養人才和留住人才，建立完備的人才供應鏈。
研究發現，這些企業之所以重視人才管理，是因為在全球擴充套件的過程中，人才短缺逐漸成為發展的阻力之一。瑞士信貸銀行香港分行董事胡婉玲在接受採訪時表示，目前金融行業在亞洲的人才爭鬥戰已經接近白熱化。她認為，在新興市場，企業要立足和發展，人才是戰略性要素。
中國是世界上最大的新興市場之一，也是人才爭奪的重點戰場。過去，由於中國教育普及率低且發展不平衡，高素質和專業化的本土人才匱乏，跨國企業的人才爭奪主要是在海外進行，其中包括港臺和海外華人。不過，隨著中國的快速發展，人力資源的情況正在發生變化。
2012年末，美國工業服務集團艾默生集團全球新招聘的3000名工程師有一半左右來自中國。同是行業翹楚的3M公司也將中國作為重要的人力資源基地。據3M中國有限公司人力資源官藍思漢的介紹，2012年底落成的3M中國研發中心在規模上超過日本，3M計劃每年在中國招聘500名員工。這不僅表明中國已經有豐厚的技術人才儲備，也說明中國本土人才素質得到認可。
除了技術人才，來自中國的創意也逐漸顯示自己的力量。2012年伊始，可口可樂十三年未變的外包裝終於採用了新設計，這一令全球矚目的新設計就來自中國的創意團隊。
與此同時，跨國企業在中國的人才戰略也正在變革中。來自中國國家統計局的資料顯示，跨國企業的本土僱員比例正在增加。2000年，20萬家外資企業擁有332萬本土僱員。到了2004年，在華企業僅增加5萬家，但是本土僱員的數量達到了563萬人。
另一更為重要的變革是管理層的本土化。來自海德斯哲國際諮詢公司的資料表明，中國本土經理人已經成為在華跨國企業高管主力。1995年，在華跨國企業的管理層中僅有3% 的本土經理人，2012年這一數字變成了35%中國區副總裁張雪峰、韓國SK電訊中國區總裁劉允和索尼愛立信中國區副總裁寧述勇等人代表的是正在跨國公司高層中崛起的本土經理人。在3M中國，70% 的管理高層來自中國本土，他們大多數已經任職10年以上。而西門子中國的10個省級總經理中，中國本土經理人有7位。
西門子有限公司上海分公司總經理孟凡辰認為，不是跨國企業不願意用本土人才，而是當初本土人才尚未成長起來。孟凡辰本人畢業於同濟大學，曾經留學德國並取得了經濟工程學碩士學位和經濟學博士學位，在德國科爾尼管理顧問公司歷練10年後回到中國。像孟凡辰這樣的“海歸”派經理人曾經一度是跨國公司的最愛。他們來自中國，熟悉中國，同時又深受西方管理模式浸淫，並且已經有了豐富的管理實踐。不過，正如孟凡辰本人所說的那樣，在成熟的'環境中培養一位成熟的高階經理人大概需要15至20年的時間。而中國剛剛走過了這一段時間。
最後一點不容忽視的戰略變革是人才培養方式的轉變。過去，在跨國公司工作的優秀人才，大致可分為三種。一種是在中國以外接受教育，並進入當地企業工作；一種則是在海外接受教育後，在當地工作一段時間或者直接回到中國進入中國分公司；第三種是來自中國本土，並在本土完成知識和經驗累計的優秀人才。跨國公司招收這三種人才的方式，基本上可歸於“資源掠奪型”。因為，企業並沒有參與到人才的初級培養，而是與中國本土企業直接爭奪成熟的人力資源。
不過，隨著全球化和本土化趨勢進一步推進，跨國集團在中國的戰線也越來越廣，單靠“掠奪”人力資源已經不能夠滿足其需要。從長遠來看，在本地建立起成熟完善的人才供應鏈，培養自己的“子弟兵”，成本遠低於高薪聘請“外來和尚”。惠普在這方面是先行者。2012年，惠普在中國成立了惠普實驗室，是惠普全球第六個實驗室。實驗室成立之後，投入大量資金和人力等資源，與清華大學、華中理工大學等中國名校的研究機構合作建立實驗室。中國惠普公司將科研專案外包給合作實驗室，一方面利用了高校的豐富資源，另一方面也為惠普培養了未來的研究人員。
這是一種雙贏的策略。一方面，跨國公司可建立完備的人才供應鏈，另一方面也給中國政府和本土企業帶來了利好訊息。當這種人才培養模式在中國成熟之後，將會為本土企業的人才培養提供可借鑑因素，或者，可以直接為缺少財力但富有活力的本土企業提供高素質的成熟人才。