對於培訓，很多管理者認為只是人力資源部的一項常規工作，對於培訓在組織建設中所能發揮的核心功能，往往認識不清。在目前營銷組織的培訓中，常存在以下兩種誤區與現象：
1.形式主義。主要表現為：只重培訓的形式而不重內容，只重視培訓的數量而不重視質量，只重場面的壯觀而不重實際的效果，為培訓而培訓，誤認為只要進行了培訓就會取得相應效果。
2.教條主義。主要表現為：基本照搬其他企業的培訓形式與方法，而不結合本企業實際，不能形成特色的培訓方案體系與政策。
這些認識上的誤區，漸漸使營銷組織的培訓問題成為企業管理者的頭疼話題。
問題及原因
1.戰略目標與方向不清晰
企業的各項組織管理工作，應始終以企業經營戰略目標為軸心，沒有清晰的戰略目標做指引，包括團隊建設與培訓在內的各項工作則失去方向，高層的戰略意圖也就無法通過培訓的手段，有效地傳遞到中低層。
2.高層管理者重視不夠
很多的“一把手”習慣做甩手掌櫃，認為培訓只是人力資源部門的一項具體工作而已。高層的不夠重視，可能帶來兩個後果：其一，整個組織自上而下，無法形成重視培訓的氛圍；其二，培訓所需的資源與投入得不到保障，導致培訓工作的開展束手束腳。
3.中層管理者認識偏差
由於對培訓認識上的偏差，一些部門的負責人，在行動上表現出輕視或表示培訓是負擔與多餘，也會影響到員工參加培訓的積極性與紀律性。整體中層在培訓上認識的不統一，會給培訓的系統性與持續性，帶來障礙與困難。
4.人力資源部工作不得力
主要表現在三個方面：首先，沒有將年度的培訓體系與同期的組織建設戰略有機結合起來；其次，在培訓體系的設計上，不能將培訓物件與培訓教材、教師及方式有機結合，提高針對性；再次，培訓後，輕視對培訓效果的分析評估等工作，不能針對存在的問題進行及時檢討與調整，提出改進措施。
定位培訓
觀念決定行動，解決認識問題是採取正確行動的基礎和前提。而認識問題的解決最重要的就是要對培訓在企業營銷組織中的地位和作用有一個正確的定位。
1.企業戰略良性發展的理性選擇
近年，從國內各類企業的發展路徑與方式來看，可分兩類：第一類是通過捕捉機會與資源的投入，形成“量”的擴張；第二類是通過經營模式的不斷創新，形成“質”的提升，卓有成效地保持贏利的持續增長。從戰略上講，第一類企業將逐漸走向“紅海”，而第二類企業在走向“藍海”。從戰略的高度重視培訓，逐漸建立科學培訓體系，建立學習型組織，是企業戰略良性發展的理性選擇，也是營銷組織健康成長與穩健壯大的前提和基礎。
2.企業組織功能建設的基礎
按照人民大學博導包政教授的觀點，企業要想持續創造輝煌，必須將營銷策略思想逐漸落實到組織形態上，並依賴組織功能長期與持續的建設，才能逐漸發育出競爭對手難以複製的核心競爭力。營銷組織的培訓，是營銷組織思想建設與組織建設的基礎工作，因此必須將培訓規劃納入企業的戰略層面去考慮，逐年加大總體預算。
3.企業持續創新的系統工程
培訓對於企業成長的作用，如同中醫科學的養生哲學，是循序漸進的，是一項必須長期堅持的系統工程。首先，由於各企業所處的行業與發展時期不同，對培訓的具體要求也不同；其次，企業的發展和隊伍的成長都有不同的階段，所以要求整個培訓體系與時俱進，從形式到內容上需要不斷創新；再次，企業外部市場、技術、政策、資訊網路等方面日新月異的變化，也需要企業的培訓體系，能夠有持續的創新與發展。
分層的針對性培訓
營銷組織的培訓有其本身的獨特性，有別於生產、研發、行政或財務等其他體系，因此，企業在制訂培訓政策、教材選擇、教師選擇與方式選擇等方面，都需要因人、因時、因地制宜，以保證培訓的針對性與有效性。
基層培訓：促成“三心”
人員構成與培訓要點：基層是組成企業的基本細胞與肌體，通過培訓，提高他們的基本能力與素質，是企業成長的基礎。營銷基層人員的特點是：人數龐大，分佈廣泛，一般年齡偏小，工作經歷與資歷相對較淺。培訓要點可以概括為“三心”：一是使他們清晰與明瞭企業的總體戰略方向與經營宗旨，統一思想，逐漸形成長期服務於企業的“忠心”；二是使他們掌握與提升工作技能，提高工作效率，逐漸形成職業化的“專心”；三是嚴格遵守公司規章制度與紀律，增強他們工作的“責任心”。
培訓方式與方法：基層培訓採取的方式無非有兩種：第一，定期大規模的“廣種博收”。主要指年度、半年度或季度舉辦全體或部分基層人員大會，統一思想，傳播文化，提升個人技能，進行相關的大型培訓。第二，日常小規模的“噴灌”與“滴灌”。主要指企業應用低成本的方式（如網路或影視資料），利用就近或當地師資資源進行短週期的培訓，內容主要側重於基本的技能與技巧。
例項一：A企業是行業中名列前茅的機械製造公司。在進入常州區域市場時，市場的佔有率較小，與其主要競爭對手市場份額的相對佔有比例為1∶9.由於A企業在常州區域的團隊剛剛組建，隊伍整體稚嫩，年齡偏低，基層員工技能水平低，甚至連口頭表達都不盡人意，悲觀和消極的情緒瀰漫在全體團隊中。我們採取的培訓方式如下：第一，組織全體人員觀看影片《士兵突擊》的部分精彩片段，並在觀看電影后展開討論，形成統一思想。在會前會後高唱《團結就是力量》、《真心英雄》等鼓舞鬥志的歌曲。第二，各辦事處一般有人員5～8名，以住點為單元，每天清晨提前15分鐘上班，選擇一本精煉的小故事集，每天由一人朗讀3～5分鐘故事，其他人發言1～2分鐘，以提高每位人員的口頭表達力與思考力。第三，由總部提供教材與光碟，針對業務人員、技術人員和銷售輔助人員，利用晚上或週末時間，開展每週一次的專業技能培訓。第四，針對新市場，定期召開區域性的骨幹會議，彙總各類資訊，研究競爭策略，提煉市場拓展的語言要點與公關方案。經過3個月至5個月的持續培訓，效果明顯，常州區域的業績持續上升。
中層培訓：形成“三力”
人員構成與培訓要點：中層管理者是企業的骨幹部分，他們的培訓效果將決定企業的成長與穩定。中層培訓的要點主要是形成“三力”：一是增強組織“向心力”，是對組織文化與經營宗旨的認同；二是增強其“外功力”，主要提高他們對市場、競爭與企業自身特點分析、判斷、歸納與決策的能力，具體體現於業績的持續提升與關鍵客戶的突破；三是增強其“內功力”，主要提高他們對分公司或辦事處內部人員與資源的管理能力，即管理與培育銷售團隊的能力。
培訓方式與方法：中層培訓主要通過半月或每月召開的營銷例會及其相關活動來完成。營銷例會除了分析業績，總結教訓和經驗，鼓舞士氣之外，還有兩項重要任務：一是通過培訓與學習，提高管理者的綜合管理素養；二是通過溝通與交流感情，瞭解隊伍狀況，加強管理團隊本身的情感與價值觀的認同。
具體的培訓方式包括以下三個方面：第一，長期堅持對核心理論的學習。核心理論學習，主要是對營銷類與管理類的基礎理論進行長期不懈的學習。在實踐中我們選擇了以下書籍：《如何成交》喬？吉拉德著、《戰略營銷管理》包政著、《卓有成效的管理者》德魯克著、《打造金牌銷售團隊》秦毅著、《人性的優點》卡耐基著、《論語的心得與感悟》于丹著、《我的成長可以複製》唐駿著、《領軍之道》李凱城著。第二，集中性的`思想教育與引導。第三，有針對性的個別思想交流與溝通。
例項二：C公司某區域市場近期業務持續低迷，經他們初步分析，主要是管理幹部隊伍思想不夠統一，對區域性短期利益過於計較，無法堅定地執行集團的戰略思路，管理班子也缺乏凝聚力。針對上述狀況，我們組織管理團隊觀看電影《大轉折——挺進大別山》，觀後組織每個人結合現實進行發言。發言內容包括：第一，對電影情節談兩到三點的啟示（闡明細節）；第二，結合電影的啟示談談企業現狀及存在的問題；第三，結合啟示，談談對現實工作改進的思路與建議。通過每人15分鐘左右的發言，我們就可以看出每個幹部對集團戰略的個人理解，也可以洞悉每個人的思維方式，更可以發現每一個人對集團新戰略與組織文化的認同度及應變的柔性。通過此活動，既統一了大部分人的思想，又鑑別與孤立了少量持不同意見者，為後一步的組織調整明確了方向。
例項三：D公司隨著華東區的業務發展，培養年輕的準中層梯隊已迫在眉睫。準中層梯隊年輕、衝勁足、熱情高，但在區域市場的策劃與辦事處人員等內部管理上往往沒有章法，鬍子眉毛一把抓，無法做到發展方向感、平衡感與安全感三者的統一。為了迅速給他們移植管理者的“頭腦”與“五臟”，連續7次（每半個月1次）給他們進行《管理者的七項技能》的培訓。每次培訓後做三件事：一是通過小組發言與評比，評選出3～5名“最佳發言者”，並給予適當的獎品，以鼓勵他們深度思考、積極討論與勇於發言的表現；二是要求每人填寫一份《培訓意見表》，既評價了講師（可能是內部管理者）的授課水平，也可對培訓的方式、內容提出意見與建議，以利於培訓工作與時俱進不斷改進；三是培訓後的兩天內，每人必須寫一份300～500字的啟示與小結，經所在大區經理審定後報到總部人力資源部備案，以利於總部從中分析當期的培訓效果。
通過上述學習，他們認識到過去那種僅靠忠於職守，任勞任怨，僅靠精準的專業知識與技能是遠遠不夠的。這樣，可以讓他們在短期內建立起“卓有成效是管理的核心精髓”的理念。
高層培訓：建立戰略性思考
人員構成與培訓要點：營銷組織的高層管理者不僅是指營銷總經理，還包括策劃總監、財務總監、人力資源總監，以及各大區總監和專家顧問團隊。高層管理者自身的管理、成長與成熟，決定了營銷組織的整體培訓。
高層培訓的要點是在他們心中系統地建立起三種戰略性思考：一是戰略格局與演進思考，即作為營銷高層，必須對全國乃至全球的經濟生態、對本行業生態及競爭格局建立清晰的戰略視野，並對本行業面臨的技術、網路與競爭模式的變化，有敏銳的直覺與感悟。二是建立戰略的組織思考。這類思考是指營銷高層，最終必然成為人力資源的專家與組織文化的建設者。三是建立個人的事業思考。營銷高層往往出身於“肉食性動物”，由於企業成長與競爭的壓力，使企業的資源與關注點會暫時過於集中在營銷層面上，短期的業績壓力對高層的成長必然形成企業短期的“富貴病”。因此，營銷高層持續的事業發展與週期性的轉型，將影響企業未來的發展與轉型。
培訓方式與方法：培訓方式的選擇有兩點：第一，“走出去，作週期性的大補”。“走出去”通俗而言就是“農村幹部一定要進城來”或“去比較大的城市旅旅遊”，這屬於戰略投資，必須投入一定量的時間、金錢與精力。例如去高校讀MBA、EMBA或總裁培訓班，參加行業性或專業性的年會，追尋自己感興趣的名師講座等。第二，“靜下來，作長期性的小補”。“靜下來”是指高層管理者必須靜下心來，長期堅持系統學習，通過反覆讀幾本好書或名著，逐漸形成與提高自己在工商管理理論方面的偏好與涵養，並定期進行總結。在十幾年以前，日本各城市均有由企業家自發組織的德魯克研究會和巴納德研究會，部分企業家圍繞著一兩本專著反覆仔細研讀，這充分反映出日本企業家對學習與自身成長的理性思考。
案例四：E企業銷售總經理MBA畢業後，同學各奔前程，面對日常工作的壓力，此時他沒有了以往每月兩天的學習，深感孤獨與無助。為了能夠在實踐中不斷反思與學習，他召集了本城市部分對繼續學習感興趣的同學，組成半定期的學習沙龍小組，人數控制在5～8名，貴在堅持。大家每月一次進行半天到一天的活動，主要內容有兩個：第一，大家選一本共同感興趣的工商管理名著進行研討，談感想，每次只談一章或一節；第二，小組活動時，每人針對當前的管理難題，向大家提出1～2個現實問題，每人必須發言，時間控制在5～10分鐘以內。通過討論與交流，小組成員共同分享相關行業的知識與見解，啟發了每個人對業務與組織兩個層面的領悟能力，經過一段時間的實踐，每個人都感到受益匪淺，與實際工作的開展相得益彰。