效果甚微原因探究
某鋼鐵公司下屬二級單位的培訓工作主要是針對操作人員提高技能等級開展，公司領導歷來重視，但效果甚微，究其原因主要有以下幾個：
1.該公司職能職責為負責公司裝置檢（搶）修及工程安裝任務，人員實行不定時工時制，隨叫隨到，哪有問題哪裡上。制訂了培訓計劃，但計劃沒有變化快，一遇搶修任務等，培訓就只能暫放一邊。或是因工作影響，受訓人員不能全部到齊，出現我培訓了，你未培訓的情況。
2.人員文化、生活背景參差不齊，而培訓多采取集中培訓，以理論培訓為主，聽訓人員被動接受，有人如墜雲霧，有人身在曹營心在漢。
3.培訓結束雖採取考試、考評的方式對效果進行評估，但理論成績好並不代表實際解決問題的能力，人員技能水平發展緩慢。
贏在培訓措施改進
公司進行了摸底調查，首先了解到公司90%以上員工認為培訓是必要的，對自身也是有幫助的，樂意接受培訓。為此，公司採取以下措施進行改進，提高培訓效果。
（一）單位制訂全年公司各部門培訓計劃，確定各車間在一年內需開展的培訓主題，如：針對鉗工開展的技能培訓。但不確定具體培訓事項，由車間根據自身需要確定車間月培訓計劃。即公司確定方向，而政策具體實施由車間自行確定。車間對員工的培訓方式也可採取多樣，集中培訓、現場講解等，人員可化繁為簡，針對全車間員工、班組員工、單個人都行。但規定車間必須實施1—2次的集中培訓。同時，車間制訂出各工種各技能等級標準。在集中培訓的基礎上按員工現有技能等級標準，分等級進行培訓。即同一層次學習同一內容。改善人員素質不齊造成的培訓效果不佳的狀態。
（二）豐富培訓內容，資料書籍、操作案例、技改技革專案均可納入培訓內容。尤其結合完成過的工作任務，由這項工作的專案負責人將其編製成案例分析，向員工講解操作步驟及需注意的重點。讓員工在培訓中回憶所完成過的工作，瞭解自己的不足。其次，變封閉式培訓為開放式，鼓勵員工參與到培訓中，採取老師現場提問，學員互動等方式，將枯燥的課堂變得生動。最初，在培訓前，車間與班組長溝通，由他們作為“領頭羊”，在培訓中提出自己的看法、意見。開展幾次後，尤其是針對已經發生的案例，開始有員工主動提出自己的看法，與老師進行溝通。員工不再僅僅只是“聽課”。同時，人人都渴望被關注，因此，只要你在技能操作上有自己的一點經驗，你認為可以讓大家學習的地方，你就可以成為授課老師。而不再如以往僅僅侷限於那幾個技術特別出眾又善於演講的人擔當培訓人員。課後，發放調查問卷，掌握員工對授課內容的滿意度。根據問卷調查，評選“優秀授課獎”，“最佳問題獎”。將講義張貼公佈，發放授課老師津貼。
（三）為促進員工動手能力，公司建立操作平臺。如：電修室、起重操作平臺等，便於員工鍛鍊。現場的實際操作，更能增強員工的技術能力。在每個季度，公司也組織進行實作測評。
（四）年末，開展技術比武，考核員工學習能力。按照重視什麼考核什麼的原則，技術比武按理論30%，實作70%進行評比，加大實際操作能力的比例。而技術比武成績也將作為來年員工技能等級評定的`依據。技能等級按學徒工、初級、中級、高階、技師、高階技師進行排名，與員工工資掛鉤。另外，引入激勵、處罰機制，對獲獎員工進行津貼制度，並張榜公示。對考試不合格的後三名員工進行一定比例的處罰。同時，在《勞動合同法》等國家相關法律法規允許的情況下，對末名員工實行在崗培訓，降低技能等級，工資降級等。以此，促進員工學習積極性。
（五）形成全員學習氛圍，變“被動學”為“主動學”。用培訓激勵內在的學習動力。通過“建立學習型組織，爭做知識型員工”活動的深入開展，結合“馬斯洛需求”，讓員工看見知識的力量。知識能帶來工資的提升，滿足人們生存、生活的需要。知識能帶來外部榮譽，例如：聘任技師、高階技師，併為其增加福利待遇，購買健康保險等。開闢 “學習園地”，由班長負責，組織班員將書中所學技術知識，每天寫入“學習園地”，讓更多的人蔘與到學習當中來，大家的學習自覺性和學習熱情隨著學習內容的不斷豐富而逐漸高漲。此項活動的開展，有效地促進了職工素質的不斷提高。