現今的競爭環境要求企業在具備戰略眼光的同時，也要關注戰術性的回報。否則，企業根本等不到戰略目標實現的一天，就已經不復存在了。因此，員工培訓將更多地成為企業解決問題的手段，要為企業的經營做直接的貢獻。無論企業是否建立了培訓系統，對企業問題的判斷能力都決定了企業是否有效地使用培訓這種手段解決問題。那麼，企業如何使用培訓的手段有效地解決實際問題呢?
是花錢的“出口”還是解決之道
可能我們支出的每一元錢培訓費中，至少有一半浪費了，但是我們不知道浪費在什麼地方。
在談到培訓的時候，經常能聽到這麼一句話：可能我們支出的每一元錢培訓費中，至少有一半浪費了，但是我們不知道浪費在什麼地方。
聽到這番話，誰不為企業辛辛苦苦的積累就這樣浪費了而惋惜呢？
問題的提出
一家合資公司辦事處的外籍業務負責人通知本地員工參加一個業務培訓。培訓的主講人是從境外派到這裡短期工作的外籍老員工。培訓開始後，本地員工才知道這是一些基本概念的介紹，只要翻開任何一本相關的教科書都可以找到這些內容，這些概念與員工的實際工作有相當距離。員工坐在那裡，不僅耽誤了寶貴的時間，而且對公司的信任度也在下降。公司在中國市場本來就沒什麼利潤，特別是還千方百計地壓低本地員工的工資，公司為什麼還要花這樣的冤枉錢呢？外籍業務負責人或培訓的主講人為什麼不提前徵求一下本地員工的意見呢？
從上面的例項中可以看出，其一是外籍業務負責人在培訓之前，並不知道員工缺乏什麼，單憑猜想國內員工需要什麼，就讓下屬去做培訓；其二是培訓的主講人非常機械地執行其上司的指令，最終由於猜想的需求與實際需求的偏差，導致培訓的失敗。
除了上述情況——培訓就是“找個人來講講”之外，員工培訓也可能被用於企業每年必須要花出多少錢的一個“出口”。例如，企業的培訓經理每年都做一個培訓計劃，培訓內容由培訓公司做支援，培訓公司為企業推薦時下非常流行的課程或適合所有企業的標準課程，員工聽到這些內容很高興，企業的培訓工作也搞得熱火朝天的。在大家高興之餘，是否該想想企業的這些培訓投入，產出在什麼地方呢？
在企業沒有建立培訓系統時，隨便找個人講講，會使企業的培訓缺乏明確的目的性；某些企業建立了培訓系統，由專人負責培訓工作，可培訓系統並沒有保證培訓的有效性，取而代之的是以大量紙面上的檔案尋找做培訓預算的理由和花掉這些錢的合理性。在某種程度上，這是將公司資源浪費轉化成培訓部門或培訓經理的業績。
現今的競爭環境要求企業在具備戰略眼光的同時，更要關注戰術性的回報。否則，企業根本等不到戰略目標實現的一天，就已經不復存在了。因此，培訓將更多地成為企業解決問題的手段，要為企業的經營做直接的貢獻。無論企業是否建立了培訓系統，對企業問題的判斷能力都決定了企業是否有效地使用培訓這種手段解決問題。那麼，企業如何使用培訓手段有效地解決實際問題呢？
首先，我們說明制訂解決問題方案的步驟，然後通過典型情況的分析，幫助企業識別培訓是否成為解決問題的有效方法。
制訂解決方案
一是制訂解決企業問題方案的步驟。其一，明確問題是什麼；其二，查明原因是什麼；其三，找出包含培訓在內的多種解決辦法；其四，選擇認為最適合的解決辦法。如果培訓是最後的選擇，確定培訓針對的特定人群和培訓包含的特定內容等。
二是針對企業的典型情況，說明如何使用上述步驟。在介紹使用上述步驟的時候，我們考慮兩種典型的情況：一種是企業面對未預期到的事件的情況；另一種是企業業績不佳的情況。在這兩種情況下，企業做決定的壓力比較大，比較容易導致企業做出非理性的培訓決定。
例1：在倉庫的裝卸員接受新型裝卸機培訓後，倉庫開始使用新型裝卸機。可是，執行的第一個月就出現了幾次小事故和一次嚴重的大事故。事故與使用新型裝卸機有關，並導致倉庫的裝卸員受傷。倉庫經理認為事故的主要原因是培訓不夠。雖然公司的培訓預算已經用完，但是，安全問題總是放在第一位的。如果有需求，公司仍要追加培訓費用。根據前面制訂解決問題方案的步驟，我們對這個例項做簡單的分析。
第一，明確問題是什麼：首先，我們要明確事故涉及到裝卸機和裝卸員；其次，要明確裝卸員什麼時間在倉庫的什麼位置使用裝卸機做了什麼，而後發生了什麼。
第二，查明原因是什麼：通過明確問題可以找到如下原因，裝卸員錯誤操作；裝卸機有問題；倉庫設計有問題；對裝卸員的監督不夠；貨物堆放問題等。經過分析，查明的原因與倉庫經理的觀點一致，是裝卸員操作有誤。
第三，找出包含培訓在內的多種解決辦法，由於裝卸員錯誤操作導致了幾次事故，解決辦法可能有如下幾種，重寫操作手冊或規程；用更適合做這項工作的員工替代出事故的裝卸員；進一步培訓現有的裝卸員。 第四，選擇認為最適合的解決辦法。如果培訓是最後的選擇，確定培訓針對的特定人群和培訓包含的特定內容等。
經過分析，操作手冊或規程是合理的。同時，找不到更適合做這項工作的員工替代出事故的裝卸員。此時，才能認為培訓是最適合的解決辦法。需要考慮如下選擇，是否所有的裝卸員都需要培訓；參加培訓的裝卸員需要所有技能的培訓，還是某一種技能的培訓。同時，應考察以前的培訓從設計上和執行上有什麼不足，需要做什麼改進。假設決定出過事故的裝卸員需要做某一種技能的培訓，應先找出以前培訓的不足是在內容上，還是在方法上等，改進後開始做培訓。
以上的分析表明，培訓不是唯一解決問題的方法。如果事故的原因是裝卸機本身的問題或倉庫設計的問題，即使做了人員培訓，仍解決不了問題，其結果只能是浪費公司的寶貴資源。
例2：企業內一個部門長期完不成生產任務。除了根據前面制訂解決問題方案的步驟作業分析外，在這裡需要說明的是，實際諮詢工作中，經常可以見到的是出現問題部門的管理制度或操作規程不合理，培訓部門沒有意識到是管理制度或操作規程的問題，或意識到這些問題，卻僅從完成培訓任務出發，不修改這些管理制度和操作規程，仍堅持做各種管理技巧的培訓，這種培訓很難見到效果。
通過以上向企業的介紹，說明只有經過科學分析，確認培訓是解決企業問題的方法時，培訓才會是有效的。希望企業能更有效地利用自己的寶貴資源，使培訓不僅為提高企業的戰略能力做貢獻，而且在戰術性經營效果對企業生存格外重要的今天，能真正地為企業解決實際問題，為企業的經營結果做直接的貢獻。
一對一重點突破管理難題
培訓不一定非要組織一批人去上課。部分小企業老闆和大企業經理在經營中遇到很多特殊問題，“一對一”管理諮詢培訓方法能有針對性地解決這些問題，向小企業老闆和大企業經理提供實際工作中的技能指導。 作為一名企業老闆或經理，您是否遇到過這些問題：聽了不少管理課程，也參加過管理培訓，當時感到收穫特大，可回到公司後就是與具體工作結合不起來，有什麼好辦法嗎？管理層內大部分經理都還行，就是個別人拖了大家的後腿，怎麼辦？
現在，企業的最高管理層對企業管理的理解和實施程度參差不齊，致使各個企業內部的部門設定，甚至工作方式千差萬別，由此使諮詢公司在為企業服務時，一定要考慮到各個企業的特殊性，而不是一味地以一種模式去套用。
在充分考慮到企業這種需要的前提下，北京民泰華實諮詢有限責任公司在實際培訓和諮詢服務中使用了“一對一”管理諮詢培訓方式去重點突破企業管理的難題。“一對一”管理諮詢培訓方式是指一個顧問面對一個企業老闆或經理，以解決具體管理問題為目的的討論式培訓。它包含了培訓需求識別、討論式培訓和培訓結果轉化支援三個階段。
“一對一”管理諮詢培訓的服務物件，對小企業而言是老闆。在小企業中，老闆的管理水平決定了企業的發展水平。只有將老闆的水平提高，企業的水平才有可能在老闆的帶動下提高；對大企業而言，管理團隊內成員的水平有參差不齊的情況，其整體水平的提高受到團隊內問題成員的限制。“一對一”管理諮詢和培訓對提高其中遇到問題的經理的水平能起到事半功倍的效果。當這些經理的問題解決了，團隊的溝通獲得了改善，會使企業以更快的速度發展。因此，在大企業中，“一對一”管理諮詢培訓更適合解決關鍵經理的問題。 在目前國內企業普遍採用自上而下的決策方式時，這種提高企業關鍵管理人員的“一對一”管理諮詢培訓會對企業發展起到很大的推動作用。但我們建議，在實際操作中應注意下列問題：
——顧問與客戶儘可能在一個平臺上考慮問題。
沒有有效的溝通就等於沒有一切。在與顧問的前幾次接觸中，客戶總很急於解決其所面對的最緊急問題，如某員工老給我找麻煩應該怎麼辦？公司的產品價格制定是否符合市場規律？公司下一步該怎麼發展？也許每個問題與其它問題均沒有什麼聯絡，這時，顧問千萬不能客戶說什麼問題就去解決什麼問題，而應將客戶面對的問題羅列出來，告訴客戶這些問題的內部聯絡和後續的諮詢培訓中解決這些問題的可能方法。
在這個過程中，好比顧問與客戶同在一條船上。顧問有多年的行船經驗，客戶雖然沒有顧問的行船經驗豐富，但客戶在這片水域航行過。客戶可能會告訴顧問上次經過什麼地方時，看到了漩渦，這次經過那裡也許有危險。顧問詢問了客戶經過那裡時的情況，然後告訴客戶，有可能那是當時的氣象條件不好產生的，這次也許不會出現。但這僅僅是一種可能性。
重點在於，通過客戶提供的資訊，顧問根據其掌握的知識和經驗，與客戶在互動的環境中建立起一個溝通平臺。
——顧問暫時拋棄課堂教學的方式。
上面談到，客戶詢問的每個問題間可能都沒有什麼聯絡。從顧問曾經在課堂中學到的知識分類系統看，這個問題是關於營銷的，那個問題是關於人力資源管理的，其它問題可能是關於企業戰略的，可能非常雜亂。實際上，有過工作經驗的人都會知道，在現實工作中，一個經理要動用他所掌握的所有資源去解決面對的問題，哪裡有時間去考慮課堂中的知識分類？在這個時候，顧問一定要以客戶解決問題的需求為導向，萬萬不能將課堂教育方式強加於客戶。
仍借用顧問與客戶同在一條船上的比喻。當客戶說明在什麼地方可能有一個暗礁時，客戶對暗礁是如何產生的並不關心，客戶關心的問題是如何能不觸礁，且順利通過。如果顧問此時不管客戶的需求而大談暗礁有幾種，它們是如何產生的，客戶就會感到無所適從。
——顧問對客戶的跟蹤服務。
在“一對一”管理諮詢和培訓的持續過程中，客戶可能已經在工作中開始使用與顧問討論的結果，並且在新的討論中與顧問交流實施的結果。在這種交流中，使顧問能對客戶面對的問題有更深入的瞭解。同時，顧問可知道客戶對知識和技能的掌握與運用程度，在什麼地方需要改進。在知道上述兩方面的反饋後，顧問應向客戶提供進一步的解決建議。客戶可能告訴顧問什麼地方有暗礁的徵兆，顧問根據經驗可能認為沒有，而實際在客戶新的實踐中，又遇到了這種徵兆。此時，顧問是否要修改自己的經驗，與客戶一起尋找新的解決辦法呢？答案是肯定的，因為這充分體現了一種互動。
在“一對一”管理諮詢培訓後，客戶才開始實施討論結果的情況，顧問也應對客戶的實施進行跟蹤，以保證“一對一”管理諮詢培訓的效果。
“一對一”管理諮詢和培訓可能會導致顧問與客戶共同工作的結果，特別是在遇到新問題和市場變化速度很快的時候。共同工作會使顧問與客戶的關係更為緊密，工作針對性更強。
效果不佳的管理課程
企業的問題是現實存在的，解決問題要從分析企業問題出發，不應該從理論體系和分析工具出發。 經常可以見到經理抱怨參加的管理課程理論性太強，很難建立理論與自己企業實際發生問題的聯絡，學到的知識無法應用。產生這種現象的原因很多，我們提示企業家和經理注意下面幾個方面的問題：
第一，管理課程不是僅學一本書或做幾個遊戲，講師不應該是一個脫離企業實際介紹某門課程的理論體系或幾種分析工具的人。
作為一位企業經理，你一定有解決企業問題的體會，一般來說，某個問題可能涉及多個部門的'各個方面，不是使用某門課程的理論體系或分析工具，就能解決自己公司的問題。
如何使企業經理提高解決問題的能力呢？針對企業實際問題的演練，可能與管理課程的講授沒什麼關係。企業的問題是現實存在的，解決問題要從分析企業問題出發，不應該從理論體系和分析工具出發。經理的經驗很重要，管理課程能否使經理通過學習過程對自己以前的經驗和教訓進行總結和反省，使經理回到實際的工作環境後，在另一個高度使用自己已經獲得和新學習到的經驗去行動，解決企業的問題，決定了企業經理是不是能有收穫。
第二，案例分析應該是理論結合實際的有效工具。儘管很多經理對案例分析格外重視，但問題是，一方面案例分析採用的是多年前的國外案例，競爭環境與國外的現狀有很大差別，這無異於用別人昨天的思想與別人今天的實踐競爭。最關鍵的在於，要想用國外案例提升自己的能力，一定要對國外的環境有深入瞭解，才能充分理解案例中的國外經理遇到了什麼問題，為什麼要那麼做，怎麼就產生了那樣的結果。在充分理解國外環境和經理的思維方式的條件下，才可能對比國外與國內環境和不同國家經理思維方式的不同，才可能將國外的經驗移植到國內經理自己的實踐中。
另一方面，國內缺乏細節描述的巨集觀案例，使經理很難進入到案例描述的情景中。特別是解決人員管理問題的案例，很多關於心理活動和行為表現的細節描述，是經理作判斷的基礎。很多人都說人員管理是難題，缺乏這方面的訓練也許是原因之一吧。
所以我們提示經理注重吸收國外今天的實踐，充分理解國外經理今天想什麼、怎麼做，建立國外環境與本地環境的關係，使國外的做法為自己的行動做貢獻；關注國內實踐的細節部分，例如自己企業內部員工的心理活動和行為表現的細節，獲取結合實際的判斷基礎和可行的解決問題的方法。
第三，參與培訓課程的某些學員缺乏管理企業的經驗，也沒有做經理的潛力，討論時沒有可分享的經驗。而講師是學者，缺乏實踐經驗，無法對經理的建議作出判斷和反饋。
缺乏企業管理經驗的學員是在耽誤有經驗的經理的時間，他們從書本到書本的發言，也許只能使他們自己獲得一張文憑，但是，無法使有經驗的經理從討論中分享別人的經驗。
缺乏實踐經驗的講師僅沿用課程的思路，根本不理解經理說的本公司的問題是怎麼回事，很難建立課程思路與經理遇到的實際問題的聯絡，更無法對經理的建議提出反饋意見。唯一的選擇是要經理脫離實際地學習課程的思路，然後經理自己回去建立課程思路與實際問題的聯絡，把講師最能體現價值的方面交給了經理。試想經理有了這種能力，還用來參加管理課程嗎？
因此，對參加管理課程的經理來說，你的同學應該是能夠分享經驗、水平相當的經理；課程講師是理解經理說的本公司的問題是怎麼回事，有能力建立課程思路與經理遇到的實際問題的聯絡，並能對經理的建議提出有價值的反饋意見的人。
最忙碌經理的學習陷：讀沒有價值的書
作為企業老闆和經理，你非常忙碌，沒時間去讀管理課程，也沒時間去參加管理培訓，讀書就成為了一個很好的選擇。經常可以看到企業老闆和經理在機場和航班上讀書。現在您面臨的問題是，在如此短暫的時間內，如何保證你所讀的管理圖書有價值呢？
作為企業老闆或經理，您可能感到市場競爭非常激烈，特別是有些國外企業進入到國內市場，對您形成了事實上或心理上的威脅。由於您非常忙碌，沒時間去讀管理學位課程，也沒時間去參加管理培訓，這時，買書可能就成為了您的一個很好的選擇，至少可以在自己有時間的時候，讀書充電。
也許這是您單方面的想法。帶著這個想法走進書店，店內陳列的管理圖書真多，先從心理上使您感到自己的差距太大，該學的東西太多，等您見到店內誠實的員工，他告訴您這裡面的圖書您隨便拿一本，讀懂了，然後，好好去做了，就會有收穫。難道書店只賣一本書？您很不甘心，就在書架中翻閱圖書。您又發現，每本書的書名都很吸引您，可翻開後，您發現書中的內容大同小異。此時，您想起求助於身邊的讀者，詢問什麼書對您有用時，您得到了一個很失望的答案：現在部分圖書抄來抄去的，都差不多。
沒有價值的書
如何提升管理類圖書對您的價值呢？我們先討論什麼型別的圖書對您沒什麼價值。
一是脫離國內實際，趕學術或諮詢行業的“時髦”或“流行趨勢”的圖書。此類圖書包含最時髦的概念或技能。學者或諮詢顧問一面在寫這類圖書，一面在做這類培訓。媒體上一段時間內也在談論這些概念，說明這些概念對企業發展有多重要，形成了某種管理概念“時尚”。此時，您一定要冷靜。也許這些概念出自某個成功的跨國公司或某個著名學者，您要注意這個跨國公司和您所在的公司是不是有可比性；跨國公司的規模是不是比您的公司大很多；跨國公司在海外的運作環境和您所在公司的運作環境差別是不是很大等等。與管理概念“時尚”連線的學者往往是“權威”或“專家”，很可能選用了很多直接來自國外的內容，您也要注意這位著名學者的成功理論使用的環境，造就的成功公司和您所處的環境有可比性嗎？在您所處環境中，是不是類似的理論獲得了成功的實踐？最終目的是，這些圖書或者培訓，是否有可能將這些概念用於您所經營的公司？
如再深入地想一步，現在推廣的“時尚”概念和以前推廣的管理概念有什麼衝突的地方？以前的概念起了多大作用？現在的概念與以前概念的衝突是不是會使企業處於矛盾狀態？現在的“時尚”概念是不是包含很多難懂的名詞，造成理解和應用困難？是不是像以前的“時尚”概念推廣一樣，處於推廣高峰時，沒聽到有人對“權威”或“專家”的新概念提出任何質疑？
確實可以認為現在創造管理概念的做法和“時尚”行業的做法有類似之處。對企業家或經理而言，沒有比獲得對自己企業有價值的資訊更重要的了。
二是脫離國內企業的有效實踐，僅使用某些國外的管理分析工具，最終的分析脫離國內企業的實際操作，沒有行動價值。某些諮詢顧問面對諮詢市場的激烈競爭，希望通過寫書被客戶認識。挑選這類圖書時，往往能見到新出現的“某國際著名諮詢公司”或“某國際著名諮詢顧問”，此時您一定要對此類包裝視而不見，繞過誘人的目錄和前言，轉向書中的內容。應看書中的內容是不是詳細到可以操作或獲得對自己公司有啟示的程度。諮詢顧問常常不一次把話說完，留個尾巴吸引您去購買他們的服務。只要這本書不是詳細到可以操作或獲得對自己公司有啟示的程度，您買回去有什麼用？另外，一定要注意諮詢顧問對實際問題的分析是不是接近實際和具體問題具體分析，如果僅照搬一些管理分析工具，沒有具體的解決問題的建議，可以把這類書歸到下面提及到的學者寫的一類書，把它們當作理論教材吧！
三是按照學術分類說明內容，如單純從企業戰略、人力資源管理、營銷管理、財務管理等某一方面來作解釋，脫離各種學術分類交織在一起的企業實際狀態。學者往往要做教學，有學生，就有對教材的需求。針對教學需要的圖書會按照學術分類去介紹知識，例如企業戰略、人力資源管理、營銷管理等等，這些按照學術分類介紹的知識，如不經過對這些知識的消化，很難適應您所處的各種問題交織在一起的複雜環境。如果這類圖書是以理論介紹為主的，對您基本就沒什麼用了。
我們以烤蛋糕比喻企業運營。企業要的結果是獲得烤制好的蛋糕，並對蛋糕的質量和數量都有要求。現實中，一方面部分缺乏管理知識的企業家或經理，會按照自己學習或認識到的蛋糕烤制技術去做。他們的實際操作經驗豐富，但缺乏對蛋糕品種和烤制方法的全面認識；另一方面，商學院給予學生烤制蛋糕的原料和工具，而沒有給學生實際烤制蛋糕的技能。烤制蛋糕的技能只有採用實踐或試驗中的積累等方式獲得。只有原料和工具，需要很長時間，才能有實際操作的能力。
上述兩種現象在實際中的反映是，部分企業家或經理從某個點出發去考慮問題，對企業出現問題的現象做描述，採用就事論事的解決方式，其結果是解決了枝節問題，忽視了關鍵問題；來自商學院背景的人，說到某一企業現象時，會用很多對應的名詞來解釋企業出現的現象，或以某種理論或分析工具為基礎完成案例分析，但是缺乏企業急需的、切實可行的解決辦法。
這些現狀是導致部分國內企業低水平迴圈的原因。企業家或經理花很多時間研究蛋糕成份（或不知道某種原料的作用是什麼），因為來自商學院的成份表中介紹的內容與企業面對的情況不一樣；商學院提供了不少做蛋糕的工具，但是企業不知道在自己企業裡怎麼用。企業為了獲得經營結果（一定質量和數量的蛋糕），只好自己在市場中摸索。
四是缺乏重點的企業管理全書，缺乏實際應用的指導作用，面面俱到，使企業家或經理無所適從。企業存在的問題具有一定的關聯性，面面俱到的全書往往是按照企業部門的功能編排的內容，例如，戰略、人力資源管理等等，或者是企業所涉及問題的泛泛指導。圖書中一般沒有涉及到企業所面臨問題間的聯絡，當談及企業中的某個問題時，更多地採用了就事論事的解決方式。書中的內容僅反映了圖書內容分類的系統性，而不是企業解決問題的系統性。其結果導致私營企業解決問題的方式不繫統，當企業家或經理解決了現有問題（很可能不是關鍵問題），又出現了關聯的新問題，但他們不知道為什麼和怎麼辦。
實際上，此類圖書是將企業理論結合實際解決問題或發現企業不同問題間關聯的任務完全交給企業，等於把企業最感到困惑和最迫切需要解決的問題，交給了企業家或經理自己去解決。這類圖書的價值自然值得重新評價。
五是書中沒有考慮到操作性結論受到很多限定條件制約的前提，提出了很多詳細的操作性結論。我們可以理解，企業家或經理非常關心自己的企業應怎麼做，並很希望獲得快速解決問題的方法。這種心理是最容易被利用的。首先，您可能被告知，有很多輕而易舉就能克服企業問題的方法；然後您又被告知，有很多取得個人成功的捷徑。在此之後，作者提出了很多解決問題的操作性結論。
這裡需要提醒您注意的是，取得這些操作性結論的前提是什麼？這些操作性結論是在什麼條件下才起作用？在市場變化如此快的現實中，像以前那樣，獲得所謂能持續幾十年祕訣的可能性太小了。此時，您一定要注意對比您所處的環境和結論的不同點，以免在照搬時出現誤差，給您造成實際的損失。
如何有的放矢
在避免了上述可能給您造成損失的情況後，如何選擇管理類圖書呢？下面列出幾點，定性地對您的圖書選擇提供支援：當您拿起一本書時，可能是因為這本書的書名吸引了您。這時，請您拋開圖書的封面設計，忘掉吸引您的書名，從圖書的作者介紹、前言、目錄到您關心的重點章節，回答如下的問題——
●作者的背景能支援他寫這本書嗎？作者有相關經驗嗎？例如，給出詳細操作性結論的人，至少應與企業共同工作過，或為多個企業做過諮詢專案。如果支援詳細操作結論的論據大多是媒體報道的內容或很多公開的著名企業的案例，作者又沒有深入的分析和挖掘能力，讀者很可能得到一本拼湊的圖書，所謂操作性結論的價值值得懷疑。
●作者以前寫過關於企業的圖書或發表過相關的文章嗎？識別追逐熱點，而不是持續為讀者提供有效內容的作者。您買書一定要購買有效內容。追逐熱點的作者所寫圖書的書名一般很有高度，首先把自己置於專家的位置（至少要讓讀者感到如此），然後所涉及的問題也很大，深入不到企業的具體操作。詳細考察其中的內容，就會發現類似這樣的情況，一本寫企業戰略的圖書，大量篇幅在說營銷的事情，一本寫營銷的圖書，實際在談廣告的事情，廣告才是作者最擅長的方面。但是，要追逐熱點，必須重新包裝，缺乏實踐怎麼辦，自己不熟悉的部分就只能寫得很巨集觀，或者點到為止。
●作者的研究能力如何？只有具有相當研究能力的人，才有可能對自己的工作進行設計，科學地解釋自己觀察到的結果。對西方管理知識的吸收和消化，必須要理解來自多個方面的專業看法和眾多案例的啟示，沒有研究能力，作者根本不知道如何進行做有效的實踐，所寫的圖書怎麼能對企業家和經理有價值呢？
●作者為什麼寫這本書？例如，作者是諮詢顧問，他寫這本書的目的是做諮詢業務促銷，還是給讀者一些實際的內容。業務促銷的圖書首先要突出作者如何“著名”，獲得過同樣“著名”人士的肯定，圖書中要記錄作者取得的重要成績和提出作者的促銷賣點。圖書是從作者業務促銷的角度做的，不是讓讀者從中獲得解決問題的支援。如果作者把自己的核心內容全盤提供出來，促銷的目的也就不存在了。作為讀者，您當然對實際內容很感興趣。
●作者是在現有知識的基礎上，又做了重新的組合，使圖書類似於其它關於企業經營的圖書，也就是“新瓶裝舊酒”的做法；還是在現有的知識基礎上，進行了拓展？現有知識基礎上的拓展需要作者的知識水平超過國內市場的知識水平，也就是說，作者只有自己先拓展到一個新的知識高度，在這個高度上，參與實踐後，才可能做圖書水平的拓展。對讀者來說，兩本圖書表面上看標題不同，可是內容類似。這時，需要考察在說某一個問題時，哪本圖書思考問題全面、對問題的闡述更有邏輯性和更加系統？哪本圖書對某個問題討論更深入，讀者看過之後能對這個問題有一個深入的認識？“新瓶裝舊酒”的圖書為了突出自己的“新”，往往存在看問題不全面，而且深入不下去的毛病。把“新瓶裝舊酒”形式的圖書放回到書架上吧！
●作者對企業經營有什麼獨特的觀點嗎？特別注意這種獨特觀點產生的環境與您所處的環境是否近似。這些觀點對您有用嗎？作者的獨特觀點應來自國內環境下的實踐，只有這樣，這些觀點或建議才可能與讀者所處的環境相似。讀者考察圖書的方式非常簡單，對比圖書中的問題和讀者自己工作中的所見所聞，如果作者說的環境和討論的問題與讀者所處環境相差很大，圖書中的獨特觀點也就沒什麼價值了。
●作者闡述的環境和建議適合您嗎？作者是否使用了很容易理解的形式進行闡述？這些建議能在您的實際工作中比較容易地使用嗎？讀者可根據上面一點的建議做圖書中的問題與自己工作中所見所聞的對比，判斷適應性。除此之外，這裡要強調一點，提起易於理解的圖書形式，總讓人想起活潑的表現形式，例如圖書中配合了很多圖片，給讀者的感覺不錯。此時，一定要注意配合這些圖片的文字內容真的適合您嗎？更要關注文字中的表達形式是不是使您比較容易地使用圖書中的建議？
●作者採用了什麼事實或證據去支援他有價值的推論？作者是否很系統地收集和評價這些事實或證據？這些事實或證據對作者有價值的推論是否有很好的支援作用？典型的情況是作者列出了一些前提不明確的企業現象，然後不讓讀者看到中間對問題的分析，就直接到了結論，某些結論往往是類似口號的幾個字。讀者對現象的理解本身就模糊，再不知道從現象到結論的來龍去脈，怎麼可能使用這些所謂的結論呢？
當您對上述每個問題都有基本滿意的回答後，您可以看一下圖書的包裝，是不是使用了很多“著名”、“國際”等字樣提升圖書或作者的可信度，特別是見到不屬於您知道的幾個著名國際諮詢公司的“某著名國際諮詢公司”，請回到前面的測試問題，重新回答一遍問題，特別注意尋找支援您購買決定的依據是什麼。在第二次獲得了基本滿意的回答後，您可以考慮購買。
如果您的水平遠遠超過購買國內出版圖書的水平，您可以選擇原文的管理圖書閱讀。如果您很忙，沒有時間閱讀原文的圖書，在香港等地購買到的外版中文管理圖書，同樣可滿足您學習的需要，使您的企業保持持續的競爭能力。
為什麼要建立知識積累系統
有效的管理教育、培訓和讀書學習的投入，只能體現在個別經理和員工身上。如果企業不在系統設計時考慮企業的知識管理方式和員工的創用CC，企業規模的擴大和員工的更新很可能沒有建立在知識積累的基礎上，使企業發展呈現低水平迴圈的狀態。
在為企業提供諮詢服務的過程中，我們經常看到如下現象：
例項1：企業為完成新產品開發任務，組織員工攻關，等新產品開發完成後，開發小組也隨之解散了。一段時間後，企業想做產品改進時，發現以前的產品開發過程沒有足夠的文字記載，員工們只能靠回憶，去做下一步的工作。
例項2：企業中有很多優秀人才，每個人都有自己的絕活兒，當這幾個人湊到一起時，客戶的專案能很快完成。一天，其中的一位員工離開了公司，雖然剩下的人全力工作，公司仍沒有按時完成客戶的任務。
例項3：企業的銷售狀元能力非常強，他的個人業績對銷售部的業績都能產生影響，銷售狀元本人自然也成為競爭對手的爭取物件。就這樣，銷售狀元跳槽到了公司的競爭對手那裡，公司感到很突然，這才想到銷售狀元掌握的公司客戶會不會也隨之到了競爭對手手中？
例項4：企業建立初期，負責技術的總工程師對企業的技術工作非常熟悉。公司內的其他技術人員從生產流程到某個部件的加工，都要請教總工程師，經過總工程師的指點，技術問題很快就解決了。公司已經有幾年歷史了，這種方式依然沒有改變，公司內部的其他技術人員感到沒有發展，企業老闆隱約感到了某種危機。 ……
僅僅是人的問題嗎
上述現象對企業的直接傷害是，企業的工作水平由於人員變動或公司系統不完善，倒退到工作的初始階段。企業本應進行的下一步發展工作，被重複的低水平工作所代替，也許企業老闆或經理將這類問題更多地歸於人員管理問題，即如何留住有價值員工的問題。我們認為，人員管理確實很重要，可是，僅解決人員管理上暴露出的矛盾，不從企業系統設計上認識和解決問題，這些現象仍無法從根本上解決。
從例項2的情況看，即使企業花大價錢或採用其它非物質手段留住了那位技術優異的員工，也只是暫時解決了問題。接下來，其他人是不是還有走的可能，企業是不是要在其他人身上下同樣的工夫？公司是不是應在生產工藝上想想辦法，使每個人的工作更簡單和更專業，比較容易地由其他員工完成？
如果例項4中的總工程師想利用自己的技術優勢控制住企業老闆，不把自己的技術傳授給他人，也不讓其他技術人員知道更多的東西，這種情況顯然不妙。試想，當他一個人離開後，企業的技術工作就會隨之癱瘓，企業是不是應建立自己的技術管理系統，使其他技術人員在系統中承擔更多的責任，而不是將企業的命運寄託於一個人身上？
在例項3中，銷售狀元掌握著的公司客戶並沒有控制在公司手中，當銷售狀元離開公司去競爭對手那裡時，公司才開始擔心客戶會不會跟著跑到競爭對手那裡。既然企業應將銷售狀元手中的客戶作為公司的資源，那麼應該想想，公司的客戶管理系統是不是有問題？
例項1中的企業明視訊記憶體在系統問題，在新產品開發過程中，公司的新產品開發系統沒有要求員工做足夠的文字記錄，給以後的產品改進帶來了麻煩。公司是不是真該改進自己的新產品開發管理系統？
基於系統設計的分析
既然系統設計這麼重要，企業又如何從系統設計的角度解決這個問題呢？我們將上面例項中的問題分為兩類：
一類問題涉及到公司工作程式中的某個點，例如缺乏基礎資料的積累，可以在公司工作程式中，增加文件資料加以解決。例項1中企業的新產品開發程式中，如果包含完善技術檔案的部分，以後的產品改善工作就有了根據，很容易完成；對例項3中企業的銷售程式，如果銷售狀元填寫公司的客戶檔案，將客戶的情況隨時向公司反饋，這個問題也能在一定程度上得到解決。
另一類問題是從公司系統設計出發，做到員工之間的工作技能傳授。例如，工作技能掌握在某個人或部分人手中，需要藉助工作程式的設計使每個人的工作相對專業和簡單，並規定公司中掌握一定專業技術的人，向其他員工傳授這些專業技能。例項2中企業的工作程式沒有讓參與工作的人有充分的資訊共享，讓他們在一定程度上，起到互相替代的作用。當然，在工作非常專業化的時候，互相替代幾乎是不可能的，這時公司在制度上要保證每個崗位有替代的人，或在工作中明確要求具備專業技能的員工傳授技術；在例項4中，公司首先要制定出生產流程，將每個工序的任務細分，要求總工程師在生產流程設計時發揮自己的作用，當生產流程相對穩定後，將公司內部的其他技術人員放在流程中的每個專業崗位上，讓他們負起責任，有發展的機會。同時，公司要注意生產流程中的重要崗位有替代的人員或應明確將技術傳授給哪個員工。
也許你已發現，第一種情況相對簡單，企業建立檔案系統，藉助資訊科技手段，例如建立企業的資訊資料庫，就比較容易解決問題；第二種情況，在設計系統的同時，需要技能傳授的過程，這個過程往往比較複雜，需要人與人之間的頻繁交流。事實上，第二種情況包含了第一種情況。在實際工作中，企業需要設計自己的工作流程，定義一些專業的崗位，也要完成程式中的檔案建立和資訊積累工作。
在實際運作中應注意什麼
——企業家或經理應轉變觀念，提升解決問題的高度：從解決人員管理問題的高度上升到公司系統設計的高度。
簡單的留住員工的處理辦法，僅能保證公司暫時的穩定，沒有從根本上解決這個問題。只有從系統設計上，建立公司內部的資訊共享系統和從制度上規範員工間傳授工作技能的職責，公司才能獲得穩定的發展。例如，企業要為實現某個目標，設計自己的新產品開發流程，知道流程中的每一步要完成什麼任務，需要承擔什麼職責的人員參與，如何組合這些人員，每一步需要什麼資訊，要記錄什麼資訊，每一步的工作結果要達到什麼標準等等。
結合企業的具體情況，將各部分的工作流程系統化後，公司可能要建立簡單的工作檔案，達到公司內部的資訊共享；公司也可能要改變以前的工作方式，將員工間傳授知識的行為制度化。
——建立簡單的工作檔案，使與工作相關的其他員工能從工作檔案中瞭解工作的進展情況，達到公司內部的資訊共享。
一般情況下，企業會使用資訊科技完成這部分工作，建立企業資料庫，資料庫中輸入的資訊也是企業可以重複使用的資訊，例如工作進度表、市場分析資料、技術說明書、培訓資料，客戶服務中對客戶問題的解釋，這些資訊都是比較容易標準化的，員工通過書面的文字很容易理解。但是，在實際工作中有很多工作遠遠超出對這些簡單資訊的需求，需要員工之間更深入的交流，員工間傳授知識也是以這種方式進行，這就是下面提到的複雜工作中的知識傳授。
——複雜工作中的知識傳授，使員工間做更深入的資訊交流。
在工作中，你是不是遇到過這樣的情況，拿到某道工序的操作說明書，即使說明書上講得非常明確，實際操作中還是會遇到一些問題。這時，請一位有豐富操作經驗的工程師，他給你演示一下，你感到解決問題是這麼簡單。工作中員工之間需要經常以這種方式互相學習，共同提升自己的技能。
解決這類問題首先要做系統設計，然後要強化員工間傳授知識的活動。例如，技術負責人的任務不應只完成公司的日常技術管理工作，還應參與完成系統設計工作，然後向其他工程師傳授技能。也許這時會有人提出，公司已經被類似例項4中的總工程師這樣的人控制了，我們怎麼辦？
在這種情況下，公司可尋求外部資源的幫助。很多時候，某一方面的技術專家可能對系統管理並不熟悉，外部資源介入到公司的系統設計，可將公司的技術工作做科學的分解，分解出的簡單部分很快可以讓公司其他技術人員承擔。當公司的技術工作被分解後，一種情況是總工程師只是熟悉公司的工作，並沒有掌握什麼獨特的技能，總工程師的重要性可被工作系統所取代，公司的問題大部分解決了；另外一種情況是，關鍵技術工序往往還掌握在類似總工程師這樣的人手中，公司的制度規定總工程師必須要向其他員工傳授技能，總工程師手中掌握了這麼重要和獨特的技能，市場中一時很難找到能替代總工程師的人選，對於這麼重要的人才，公司自然要對總工程師為公司所做的貢獻給予物質和精神上的鼓勵。事實上，公司的員工激勵系統也應考慮到對傳授技能的員工給予獎勵。
——人員管理方式需要隨之改進，公司的工作流程要求員工記錄自己的工作資訊和使用公司共享的工作資訊，鼓勵員工間互相傳授技能。
如果公司的問題主要出在類似建立工作檔案的程度上，公司應鼓勵員工按照公司要求記錄自己的工作，每年對員工的業績評估應包含這方面的內容，並對錶現好的員工給予獎勵；如果公司不僅要建立系統，還要鼓勵員工間互相傳授技能，對向其他員工傳授技能和為其他員工提供幫助的員工給予獎勵，也應在員工的業績評估內容中有所體現。
在公司建立資訊記錄和創用CC系統後，留住優秀員工對公司是有價值的，他們能對公司現有的業績做貢獻，也能為進入公司的新員工提供幫助。因此，公司一方面要為優秀員工創造良好的工作環境，另一方面也要為他們提供職業發展空間。在留住優秀員工的同時，公司還要充分考慮到人員對公司發展的重要性，招聘優秀的新員工是一件很重要的工作。這時，公司應有合理的員工繼任計劃，保證公司重要崗位工作的延續，使公司獲得持續發展。
確實，克服企業知識積累障礙並不容易。可這些問題出現的原因是什麼呢？那是由於公司沒有事前規劃如何完成這些工作，使得後續改變的成本非常高。這提示我們，在做下一個公司前，一定要先做公司的規劃，再做實施工作。換句話說，只有當企業家和經理將企業的學習上升到規劃和系統設計的高度，才能使企業在知識積累中處於不斷上升的狀態。